第六章 发货为何推迟了
案例概述：上海诺凯公司是一家中瑞合资企业，主营医药和保健品。合资公司在上海奉贤的工厂负责生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。产品不仅行销国内，更大量远销海外。公司仅2013年国内的销售额比2012年足足增加了30%。为了更好地协调各部门开展工作以有利于各部门负责人之间的沟通，工厂制定了计划协调会制度。这次，针对公司订单延迟的重大问题，钟厂长又召集各部门负责人开会。
1.由钟厂长主持召开的这次协调会主要解决什么问题？
这次协调会主要解决组织内的横向沟通问题。由于各部门及各部门负责人之间缺乏沟通导致订单延迟等重大问题。通过这次协调会，钟厂长希望具体解决以下问题：
1）有个催得很急的国外订单面临被迫延迟，而诺凯公司的海外份额占了公司销售量的很大一部分，订单延迟会招致对方公司的不满，从而进行消费转移。这不仅会使公司实际利益受损，而且还导致诺凯公司的形象大打折扣。
2）生产部产能跟不上，即使在三班倒满负荷工作的状态下，还是不能满足生产的需要。如果继续这样过分要求工人加紧生产，会招致工人不满。
3）国内订单也催得很急，总不能以牺牲国内订单为代价调拨人手去完成其他订单，这样只会不断疲于奔命，无法从根源上解决问题。
4）进口原料订货延迟导致订单一段时间内的积压，来不及生产。这也暴露了物流采购部与生产部之间的沟通不够，需要解决部门与部门间的沟通问题。
5）从王亚龙在协调会上的表现来看，他对自己部门的情况不甚了了。这是他作为经理的失职。公司在选拔管理人员时，需要综合考察个人的管理沟通能力。如何提升公司的人力资源管理水平和能力也是当务之急。
6）陈丽红与吴亮之间的对话明显揭示了部门之间及员工之间缺乏沟通。
2.你认为作为会议主持人，钟厂长主持和控制会议的能力如何？他在会议中的作用如何？
我认为钟厂长对于会议主持以及会议进程的控制力不错。
从会议进程的控制角度来说，首先，会议是每周一次的工作例会，这就表明会议的主题与目的以及下一次会议的议题和时间是确定的。其次，在会议进程中，钟厂长作为主持人，给了每个人表述自己意见的机会。当物流采购部经理陈女士谈到一个大的出口订单将在下周一装箱时，钟厂长发表了疑问，作为回答，王亚龙、吴亮、陈丽红等都发表了自己的意见和解释，而钟厂长并没有打断他们，而是让他们把话说我。第三，在会议临近结束时，钟厂长发表了几点意见，对公司接下去所应当做的任务进行了概括，方便公司达成共识或者作出决策。最后，钟厂长在会议即将结束时发表意见，会议没有拖延，遵守了预定的时间。
在这次会议中，钟厂长起到了引导和控制的作用，但并没有起到激励作用。在公司的业
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务上，钟厂长将会议重点引导到了需要讨论的问题上，询问为什么一个催的很急的订单需要下一周才能装箱，并且引导几位职员发表他们的意见来解释问题。在控制方面，钟厂长对会议进程控制的不错，有使会议遵守预定的时间，也给了每个人表述自己意见的机会。在最后会议临近结束时，也做出了自己的总结，做出了决策，并确认了公司部门的行动与职责。但是，在激励这一方面，钟厂长做的并不好。在会议中，钟厂长没有营造合适的氛围。开会时，营造一种开放宽松的氛围对于主持人来说是非常重要的。但当谈论到紧急订单问题后，会议室内有过一片寂静的尴尬状况。在两周前的例会上，他严厉批评了陈女士，也对会议氛围造成了影响。
3.根据生产部王亚龙经理在协调会上的表现，你认为会前他应做哪些准备？
我的建议：
在会前，王亚龙应该明确会议的主题和目的，考虑会议上将可能谈及哪些公司任务，并确认在这些任务中，哪些是与自己有关的。
例如这次一个催的很急的出口订单，装箱时间较晚，到周四才能完成生产的生产部明显是原因之一。那么王亚龙应该考虑到，如果问起这个订单，就一定会问到生产部，问到自己。在明确哪些议题会与自己有关之后，就要考虑这些议题的相关内容，确认自己的观点和论据。如果王亚龙在会议之前对于这个订单的拖延能有一个条理清晰的解释，那么钟厂长问起时也不会只能求助于他人，处于尴尬的境地。
最后，他作为生产部的经理，也应该在会前与陈丽红、吴亮等人对于这个订单的问题进行沟通，并考虑是否有一个合适的解决方案。
4.配置值班长吴亮在会上的参与意识如何？需要改进的方面？ 我认为配置班长的参与意识较强，但是在沟通方面仍需改进。 参与意识强的表现：
1）主动在部门协调会议上发表自己的看法。在案例中，在部门协调会议上，生产经理王亚龙将眼光转向吴亮时，作为配置班长的吴亮很识趣的接过了话题，解释了发货推迟的原因。这说明吴亮具有一定的参与意识。
2）主动与上司沟通。在4月份生产计划发布的时候，吴亮主动去找生产经理王亚龙沟通自己的想法，并说出了自己的顾虑：生产计划不合理，人手不够，并向生产部经理王亚龙提出自己有关生产计划的建议。这也是吴亮较高的参与意识的表现。 仍需改进的地方：
1）缺乏自我沟通：把错误都推卸给生产计划的不合理性，并未从自身寻找原因。吴亮对生产计划满腹牢骚，基本上是按照销售预测和个人主观判断来安排每周生产计划，导致实际情况是销售预测的准确率60%以下。这是吴亮应当反思的地方。
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2）以自我为中心，自以为是，个人组织人员提前生产D产品，没有听从上司的命令，按计划行事。实际上是一种权力的僭越，自行其是，是一种不恰当的行为。
3）沟通是双向的，而吴亮在与上司沟通后，采取了“屏蔽”模式，间接地回避了沟通，并没有进一步具体阐明自己的观点。
4）说话不注重场合，会议上进行了人身攻击。在部门会议上，吴亮针对陈丽红经理的发言进行了攻击，将话题转到两周前的工作例会上，导致全场一片寂静，实际上是一种不恰当的沟通行为。
5.请就如何开好部门协调会谈谈你的想法。
如何开好一次部门协调会议，我的思路： 应当建立起相应的会议规则，具体思路如下：
1）确定部门会议的目的：用书面的形式将会议的目的和目标记录下来。与会者如果不确定会议的目的，就会导致讨论漫无边际。譬如在案例中我们会议目标为“就发货延迟问题的思考”。
2）准备会议材料，分发会议预览资料，确定与会人员，预定会议场所。做好会议前的准备工作。譬如“请各位部门经理于11点在C1会议室参加部门会议”。
3）控制好会议的进程，选择立场中立的主持人，严格控制议程。按时召开会议，按时结束会议，避免形式主义的发言。
4.）遵守罗巴特议事规则：发言机会均等，发言时间有限；不允许对立方的争执，不质疑对方的动机，不进行人身攻击；少数服从多数。
5）坚持同时只能讨论一件事情的原则：就事论事，对事不对人，防止导致团队中不团结不愉快的事情发生。在案例中配置班长在会议上咕哝了一句，把话题带到了上周原料订货延迟的事情上，导致会议的冷场，实际上是一种转移话题的行为，在会议中应当明令禁止。 6）做好会议记录及会议后的跟进工作。
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