遥望GMC
-----适用于比较新的新手
最近时间比较闲，在群内和大家闲聊了几日，颇感世事沧桑：在你我曾驻足的地方，依然人来人往，依然有茫然在游荡。 很有意思，年复一年总是有很多的新人持续着当年的疑惑，面对同样的不解。为此，我特意继续无聊了下，写点小文，发挥点余热，分享点曾经的想法，供新手们参考。
感觉上觉得GMC入门门槛颇高，刚接触时茫然无头绪，熟悉了以后往往踩住几个点便可混得风生水起，至少在初赛是如此。造成这个现象的主要原因，我认为有两个： 其一，参赛手册太长，人类太懒。要读几遍已经很不容易了，如果要求其掌握以致耳熟能详，达到“听到一个量就能马上想到对之产生影响的因素以及此变量可能对其它量带来的影响”这样的境界实在需要相当的用功和勤奋。新手赛前准备到这个程度的人很少，于是茫然的很多。这是GMC具有难度的第一个原因，个人觉得这是由参赛人员内因决定的。
其二，比赛中很多决策是由经验决定，而非完全的个人分析能力。而新人多半不具备经验条件，即使是再天资卓绝的新人，缺少了经验一样搞不定GMC。所以从某些角度来说，经验对于比赛的重要程度甚至高过了参赛者本身所具备的知识储备和素养。当然，这里并不是说知识储备和素养可以完全抛弃，而是说当你具备了某些基础的知识和技能之后，做比赛已经足够了。若是再拥有了丰富的经验，那基本上可以造就一个所谓的“高手”了。因此，就算你没有阅读过参赛手册，就算你没有深厚的功底，只要你曾经经常在论坛闲逛，在QQ群中多多交流，听得多了看得多了自然也就积累了一定的经验。于是，再次参赛的时候大可在初赛混得风生水起。这一点，大概是由比赛软件这个外因所决定的。
我个人以为，正是以上两点造就了GMC中的人群划分。首先是新人，很无知很茫然。其次是混在中层的人，觉得自己很牛X了，常常说些让人看了无比汗颜的论述。或者聪明点的，不怎么说话，偷偷在地下积累，以求日后能有出头之日。最后剩下的就是那些对比赛颇有了解的人士，大多隐身，不喜言辞，大隐于众多新手和半新不熟的伪高手之中。
当然，为了表达下谦虚的作风，不要脱离了群众，我给自己定位为：半生不熟的“高手”，并且在进军高手的途中不小心脱离了比赛的迷失人士。哈哈，路漫漫其修远兮，各位多多珍重。
这里要说一下的是，新人在GMC中是相当弱势的群体。在比赛中被高手蹂躏，在比赛外被“高手”忽悠。作为曾经的新人，后来的伪高手我能深深地体会到你们的无奈和。。。偶尔的无助。只是，人总是要有独立的精神和意志。即便将来经验听得多了成了半生不熟的“高手”那也要努力向着真正的高手奋斗和努力。在我看来，想要成为一个独立有自主判断能力的新人，或者一个能进化成为真正高手的人，并定要具备一个素质。那就是提炼思想，形成逻辑结构的意识和能力。当然，不仅仅是在GMC，任何一个领域都是如此。
时间有限，这里稍微列举一些曾经的思想轨迹供大家参考。
1、战略 市场
代理商、支持费用、佣金 网站接口 网站建设 组装 产品星级 广告、价格 产能 2、成本 3、2-4期 4、最后一期 5、GMC价值观 6、细节 罢工 工资率
改进、清理库存 风险事故 管理费用 维修
无抵押、透支 投资 代理商 中期
隐藏利润及资源的跨期分配
一、战略
战略对企业管理来说，表达了一个企业在一段较长时间内的追求。比如可以追求利润，可以追求市场分额，终极目标是追求股价，等等。我个人以为，思考战略的目的在于给市场一个定位，给自己的公司一个定位，让公司在一定的营销条件和产能下可以在第三期、第四期和第五期实现这样的市场角色。换个角度说，历史提供的是一个系统，你的决策目的就是打破这个系统建立更优化的系统。
在考虑战略的时候需要注意两个因素：
市场：包括正常的市场，优化营销手段后可能带来的市场以及对手的竞争。 产能：如今的产能，可实现的产能，和市场相匹配的产能。
考虑市场的时候要注意营销成本，这体现在营销组合的效率上。投入少了竞争力没
别人强，赚钱没别人多，投入多，市场是有了，但亏的钱也不少。最理性的营销组合每个因素都正好站在边际成本=边际收益的临界点上。这是最理性的，虽然最理性的一般是实现不了的。
考虑产能的时候同样要考虑成本，这主要体现在工资上，产能少市场大，加班多，工资高。产能过多，机器工人必须满足最低工时，组装工人有对等支付的风险，同样会带来高昂的成本。
将上述两者结合考虑，最优的营销策略+最优的产能匹配，基本上就能造就一个不错的企业了。加上一些细节上的处理，和对系统的经验认知，加上临场的博奕和发挥，你的GMC基本上没问题了。剩下的靠人品和运气吧。阿门。
1、 市场
影响GMC市场的因素很多，这里做一下简单的列举：宏观经济发展、季节性因素、代理商数目、价格、广告、改进（以上的影响直接且较大）、组装、产品星级（存在一定争议）、支持费用、佣金、端口、网站建设（以为较小）。此外还有对手的影响。
在分析历史的时候，需要对宏观经济发展趋势做一个估计，并且在季节性因素比较明确的情况下，衡量后面五个季度当中，可能创造的最优市场需求。这里说的最优，主要是考虑历史中公司的营销组合是否合理，是否在不赚钱的市场投入过多资金，是否还可以追加投入以产生更多的市场分额和利润，以此为参照建立一个新的相对更优的营销组合，并在后面的季度进行调整。
上述众多的影响因素，如果都进行调整很难准确的把握销售情况。选择一部分一部分的调整在历史条件模糊难以估计的情况下也很难把握销售。所以一般第一次决策都是试探性的，对库存的要求没那么高，主要目的是掌握你所需要的信息。一些在后期也比较固定的变量可以在第一期一步到位了。比如： （1）、代理商、支持费用和佣金的组合。（一般销售量大的市场代理商需要多一些，如比赛中的国内市场代理商往往比较多。假设增加一个代理商带来的销售促进国内和北美相同，按照国内庞大的基数和更低的成本来看，创造的贡献也应该更大，理论上也更划得来）
新人一般不知道代理商大概多少数目比较合适，其实老手也不一定知道，按照经验来看国内5--6个比较好，北美3—4个比较好。但这个数目是否就适合当时的市场呢，这个不好说。所以如果非要衡量呢，可以参考下北美产品的历史贡献以及代理投入，国内产品的历史贡献以及代理投入，比较下感觉下调整下，最后手感下。如果有人非要考虑到不同地区的地理人文气候男女比例等诸多庞杂因素，那比赛就做不下去了。经济学研究是在假设下进行的，面对未知模糊的环境我们也要大胆的假设下，抛开不必要无法考虑的因素，尝试性的决策。不行后面还有四期可以调整，不怕。能够保留多少代理商是由支持费用和佣金的组合决定的。需要保留的越多，必须支付的支持费用和佣金也就越多。至于配比的标准，大家看看以往的报告吧，此乃经验。
另外，补充一点。增加代理商数目可能导致股价的提高。这个是经验猜测所得，理论我就不编了。也不确定是否属实，就算属实将来会不会改变也不确定。这里就简单提一下。
（2）、网站接口。这个变量一般以访问网络的失败率作为标准。失败率保持在0.4—0.5比较好。继续降低的话付出成本过多。