龙源期刊?/p>
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创新国际业务集团化管控模?/p>
作者:宋东?/p>
来源:《国企管理?/p>
2019
年第
01
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什么是具有全球竞争力的世界一流企业,国资委主任肖亚庆的定义是同时具备以下三个?/p>
件:一是在国际资源配置中能够占主导地位的领军企业,二是具有一流的创新能力,三是在?/p>
球行业发展中具有引领作用和国际话语权。显然,作为实现这个目标的基础,首先应该是要使
企业成为一个全球化企业?/p>
因此,如何成为一个全球化企业和如何管理全球业务,就成为摆在我们面前的一项十分迫
切的任务?/p>
中国电建成立?/p>
2011
年,是由中国水电建设集团、中国水电顾问集团所属的
47
家企业,
和原来分属国家电网、南方电?/p>
14
个省市、自治区?/p>
58
家设计、施工、制造企业合并重组?/p>
成?/p>
重组后的中国电建国际业务有以下几个特点:一是基础扎实,拥?/p>
SINOHYDRO
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HYDROCHINA
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SEPCOIII
等国际著名品牌。二是成员企业国际业务积极性高,在当时
105
家成员企业中,有
60
多家企业开展国际业务,有海外签约经历的品牌?/p>
30
多个。三是管控模
式实践和探索多,水电建设集团等企业对国际业务多种管控模式进行过许多有益的探索,有?/p>
验也有教训。四是辐射管理,均是从中国的某一个城市向全球辐射管理,并希望市场覆盖?/p>
球。五是集而不团,按集团主要领导形容当时国际业务的情况?/p>
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多枝枪打一只鸟
”?/p>
指头对拳
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将土豆装在麻袋里还是一麻袋土豆
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,由于管控模式的落后,导致国际业务增速明显放
缓?/p>
在总结过去和深入调研的基础上,中国电建集团决定对国际业务采用集团化管控模式?/p>
集团化的目的是整合集团国际资源,加强统筹和协调,发挥集团的整体优势,同时还要?/p>
护和提升成员企业国际业务的积极性,避免一管就死,一放就乱。实现集团化管控,通常有两
个要素,一是总部,二是核心企业?/p>