新建
上传
首页
助手
最?/div>
资料?/div>
工具

龙源期刊?/p>

 http://www.qikan.com.cn 

试论

EPC

总承包工程中对分包商的管?/p>

 

作者:王学?/p>

 

朱祖?/p>

 

来源:《商场现代化?/p>

2010

年第

04

?/p>

 

        [

?/p>

 

?/p>

]

我国加入

WTO

?/p>

,

国内外的电力建设市场进一步融?/p>

,

国内施工企业、设计院、机

电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项?/p>

,

与国际一流的工程管理公司同台竞争

,

很大一

部分境外项目是采?/p>

EPC

总承包形?/p>

,

由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护

等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素

,

要求国内

EPC

总承包公司整合全公司资源

,

做好建设

规划

,

满足境外承包项目的全过程要求

,

提升境外工程管理水平?/p>

 

        [

关键?/p>

]

分包?/p>

 EPC

总承?/p>

 

管理模式

 

         

        

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲?/p>

 

        

在矩阵式组织结构?/p>

,

项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给?/p>

己的工作

,

而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作

,

在人力资源受限的

情况?/p>

,

部门往往不能满足项目的需?/p>

,

因此

,

这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间?/p>

常性地发生冲突

,

这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题?/p>

 

        

矩阵结构?/p>

,

项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境?/p>

:

一方面是所在部门的员工

,

另一?/p>

面又是项目组的成员?/p>

PMI

对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门

经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资?/p>

,

那么在这段时间内

,

职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间

,

而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经

理协?/p>

,

便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工?/p>

;

另一方面

,

项目经理在得到这些资源后

,

应在协商好的时间内安排好工作

,

让这些资源在时间内完成工作及时返?/p>

,

尽量少的去占用其?/p>

项目分配给部门的时间?/p>

 

        

平衡矩阵?/p>

,

部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作

,

特定的资源很可能同时在为?/p>

个项目工?/p>

,

项目经理对项目组成员实施影响

,

但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月?/p>

作计划。因?/p>

,

在平衡矩阵中

,

项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的

实施

,

项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计?/p>

,

好让部门在收集公司所有项目的?/p>

度计划后进行合理的人员规?/p>

,

避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中

,

造成部门工作的大

量增?/p>

,

超出部门的最大工作能力?/p>

 

        

弱矩阵组织中

,

由于公司规模及项目本身的原因

,

项目的流程各部门经理都相对很熟悉

,

一?/p>

项目被分成几块由不同的部门分别实?/p>

,

部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施?/p>

而项目管理的工作减少

,

只有在项目运行中出现了问题时

,

项目经理的临时召集人作用才显?/p>

,

?

Ͼλ
新建
上传
首页
助手
最?/div>
资料?/div>
工具

龙源期刊?/p>

 http://www.qikan.com.cn 

试论

EPC

总承包工程中对分包商的管?/p>

 

作者:王学?/p>

 

朱祖?/p>

 

来源:《商场现代化?/p>

2010

年第

04

?/p>

 

        [

?/p>

 

?/p>

]

我国加入

WTO

?/p>

,

国内外的电力建设市场进一步融?/p>

,

国内施工企业、设计院、机

电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项?/p>

,

与国际一流的工程管理公司同台竞争

,

很大一

部分境外项目是采?/p>

EPC

总承包形?/p>

,

由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护

等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素

,

要求国内

EPC

总承包公司整合全公司资源

,

做好建设

规划

,

满足境外承包项目的全过程要求

,

提升境外工程管理水平?/p>

 

        [

关键?/p>

]

分包?/p>

 EPC

总承?/p>

 

管理模式

 

         

        

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲?/p>

 

        

在矩阵式组织结构?/p>

,

项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给?/p>

己的工作

,

而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作

,

在人力资源受限的

情况?/p>

,

部门往往不能满足项目的需?/p>

,

因此

,

这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间?/p>

常性地发生冲突

,

这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题?/p>

 

        

矩阵结构?/p>

,

项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境?/p>

:

一方面是所在部门的员工

,

另一?/p>

面又是项目组的成员?/p>

PMI

对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门

经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资?/p>

,

那么在这段时间内

,

职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间

,

而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经

理协?/p>

,

便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工?/p>

;

另一方面

,

项目经理在得到这些资源后

,

应在协商好的时间内安排好工作

,

让这些资源在时间内完成工作及时返?/p>

,

尽量少的去占用其?/p>

项目分配给部门的时间?/p>

 

        

平衡矩阵?/p>

,

部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作

,

特定的资源很可能同时在为?/p>

个项目工?/p>

,

项目经理对项目组成员实施影响

,

但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月?/p>

作计划。因?/p>

,

在平衡矩阵中

,

项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的

实施

,

项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计?/p>

,

好让部门在收集公司所有项目的?/p>

度计划后进行合理的人员规?/p>

,

避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中

,

造成部门工作的大

量增?/p>

,

超出部门的最大工作能力?/p>

 

        

弱矩阵组织中

,

由于公司规模及项目本身的原因

,

项目的流程各部门经理都相对很熟悉

,

一?/p>

项目被分成几块由不同的部门分别实?/p>

,

部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施?/p>

而项目管理的工作减少

,

只有在项目运行中出现了问题时

,

项目经理的临时召集人作用才显?/p>

,

?

">
新建
上传
首页
助手
最?/div>
资料?/div>
工具

龙源期刊?/p>

 http://www.qikan.com.cn 

试论

EPC

总承包工程中对分包商的管?/p>

 

作者:王学?/p>

 

朱祖?/p>

 

来源:《商场现代化?/p>

2010

年第

04

?/p>

 

        [

?/p>

 

?/p>

]

我国加入

WTO

?/p>

,

国内外的电力建设市场进一步融?/p>

,

国内施工企业、设计院、机

电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项?/p>

,

与国际一流的工程管理公司同台竞争

,

很大一

部分境外项目是采?/p>

EPC

总承包形?/p>

,

由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护

等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素

,

要求国内

EPC

总承包公司整合全公司资源

,

做好建设

规划

,

满足境外承包项目的全过程要求

,

提升境外工程管理水平?/p>

 

        [

关键?/p>

]

分包?/p>

 EPC

总承?/p>

 

管理模式

 

         

        

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲?/p>

 

        

在矩阵式组织结构?/p>

,

项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给?/p>

己的工作

,

而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作

,

在人力资源受限的

情况?/p>

,

部门往往不能满足项目的需?/p>

,

因此

,

这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间?/p>

常性地发生冲突

,

这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题?/p>

 

        

矩阵结构?/p>

,

项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境?/p>

:

一方面是所在部门的员工

,

另一?/p>

面又是项目组的成员?/p>

PMI

对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门

经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资?/p>

,

那么在这段时间内

,

职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间

,

而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经

理协?/p>

,

便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工?/p>

;

另一方面

,

项目经理在得到这些资源后

,

应在协商好的时间内安排好工作

,

让这些资源在时间内完成工作及时返?/p>

,

尽量少的去占用其?/p>

项目分配给部门的时间?/p>

 

        

平衡矩阵?/p>

,

部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作

,

特定的资源很可能同时在为?/p>

个项目工?/p>

,

项目经理对项目组成员实施影响

,

但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月?/p>

作计划。因?/p>

,

在平衡矩阵中

,

项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的

实施

,

项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计?/p>

,

好让部门在收集公司所有项目的?/p>

度计划后进行合理的人员规?/p>

,

避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中

,

造成部门工作的大

量增?/p>

,

超出部门的最大工作能力?/p>

 

        

弱矩阵组织中

,

由于公司规模及项目本身的原因

,

项目的流程各部门经理都相对很熟悉

,

一?/p>

项目被分成几块由不同的部门分别实?/p>

,

部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施?/p>

而项目管理的工作减少

,

只有在项目运行中出现了问题时

,

项目经理的临时召集人作用才显?/p>

,

?

Ͼλ">
Ͼλ
Ŀ

试论EPC总承包工程中对分包商的管?- 百度文库
新建
上传
首页
助手
最?/div>
资料?/div>
工具

龙源期刊?/p>

 http://www.qikan.com.cn 

试论

EPC

总承包工程中对分包商的管?/p>

 

作者:王学?/p>

 

朱祖?/p>

 

来源:《商场现代化?/p>

2010

年第

04

?/p>

 

        [

?/p>

 

?/p>

]

我国加入

WTO

?/p>

,

国内外的电力建设市场进一步融?/p>

,

国内施工企业、设计院、机

电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项?/p>

,

与国际一流的工程管理公司同台竞争

,

很大一

部分境外项目是采?/p>

EPC

总承包形?/p>

,

由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护

等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素

,

要求国内

EPC

总承包公司整合全公司资源

,

做好建设

规划

,

满足境外承包项目的全过程要求

,

提升境外工程管理水平?/p>

 

        [

关键?/p>

]

分包?/p>

 EPC

总承?/p>

 

管理模式

 

         

        

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲?/p>

 

        

在矩阵式组织结构?/p>

,

项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给?/p>

己的工作

,

而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作

,

在人力资源受限的

情况?/p>

,

部门往往不能满足项目的需?/p>

,

因此

,

这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间?/p>

常性地发生冲突

,

这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题?/p>

 

        

矩阵结构?/p>

,

项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境?/p>

:

一方面是所在部门的员工

,

另一?/p>

面又是项目组的成员?/p>

PMI

对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门

经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资?/p>

,

那么在这段时间内

,

职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间

,

而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经

理协?/p>

,

便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工?/p>

;

另一方面

,

项目经理在得到这些资源后

,

应在协商好的时间内安排好工作

,

让这些资源在时间内完成工作及时返?/p>

,

尽量少的去占用其?/p>

项目分配给部门的时间?/p>

 

        

平衡矩阵?/p>

,

部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作

,

特定的资源很可能同时在为?/p>

个项目工?/p>

,

项目经理对项目组成员实施影响

,

但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月?/p>

作计划。因?/p>

,

在平衡矩阵中

,

项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的

实施

,

项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计?/p>

,

好让部门在收集公司所有项目的?/p>

度计划后进行合理的人员规?/p>

,

避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中

,

造成部门工作的大

量增?/p>

,

超出部门的最大工作能力?/p>

 

        

弱矩阵组织中

,

由于公司规模及项目本身的原因

,

项目的流程各部门经理都相对很熟悉

,

一?/p>

项目被分成几块由不同的部门分别实?/p>

,

部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施?/p>

而项目管理的工作减少

,

只有在项目运行中出现了问题时

,

项目经理的临时召集人作用才显?/p>

,

?



ļ׺.doc޸Ϊ.docĶ

  • ʩʱõרѵ(38ҳ)
  • ڴW150MӦ÷
  • sarsѧģ
  • ˽̰Сѧ꼶²ѧÿһӽ̰
  • ֪ʶ
  • ()ʡżҽ2018-2019ѧпӢ⸽
  • ִƲ - - κϰ - ²
  • ٴҽѧӢ
  • еĹڲƶ
  • 桿60־Ա(PTA)Ʊҵ

վ

԰ Ͼλ
ϵͷ779662525#qq.com(#滻Ϊ@)