龙源期刊?/p>
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试论
EPC
总承包工程中对分包商的管?/p>
作者:王学?/p>
朱祖?/p>
来源:《商场现代化?/p>
2010
年第
04
?/p>
[
?/p>
?/p>
]
我国加入
WTO
?/p>
,
国内外的电力建设市场进一步融?/p>
,
国内施工企业、设计院、机
电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项?/p>
,
与国际一流的工程管理公司同台竞争
,
很大一
部分境外项目是采?/p>
EPC
总承包形?/p>
,
由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护
等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素
,
要求国内
EPC
总承包公司整合全公司资源
,
做好建设
规划
,
满足境外承包项目的全过程要求
,
提升境外工程管理水平?/p>
[
关键?/p>
]
分包?/p>
EPC
总承?/p>
管理模式
一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲?/p>
在矩阵式组织结构?/p>
,
项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给?/p>
己的工作
,
而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作
,
在人力资源受限的
情况?/p>
,
部门往往不能满足项目的需?/p>
,
因此
,
这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间?/p>
常性地发生冲突
,
这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题?/p>
矩阵结构?/p>
,
项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境?/p>
:
一方面是所在部门的员工
,
另一?/p>
面又是项目组的成员?/p>
PMI
对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门
经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资?/p>
,
那么在这段时间内
,
职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间
,
而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经
理协?/p>
,
便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工?/p>
;
另一方面
,
项目经理在得到这些资源后
,
应在协商好的时间内安排好工作
,
让这些资源在时间内完成工作及时返?/p>
,
尽量少的去占用其?/p>
项目分配给部门的时间?/p>
平衡矩阵?/p>
,
部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作
,
特定的资源很可能同时在为?/p>
个项目工?/p>
,
项目经理对项目组成员实施影响
,
但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月?/p>
作计划。因?/p>
,
在平衡矩阵中
,
项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的
实施
,
项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计?/p>
,
好让部门在收集公司所有项目的?/p>
度计划后进行合理的人员规?/p>
,
避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中
,
造成部门工作的大
量增?/p>
,
超出部门的最大工作能力?/p>
弱矩阵组织中
,
由于公司规模及项目本身的原因
,
项目的流程各部门经理都相对很熟悉
,
一?/p>
项目被分成几块由不同的部门分别实?/p>
,
部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施?/p>
而项目管理的工作减少
,
只有在项目运行中出现了问题时
,
项目经理的临时召集人作用才显?/p>
,
?