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海尔人力资源管理案例

 

 

一、背?/p>

 

 

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多

万?/p>

濒临倒闭的集体小厂,

一跃成为中国家电行业领军角色的企业?/p>

其成功与良好的用人机

制密切相关。在海尔领导集体看来?/p>

企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所?/p>

备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说:

“你能翻多大的跟头,我就

给你搭多大的舞台?/p>

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间?/p>

 

17

年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展,这个

小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱?/p>

 

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件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;

17

年后,外国人

知道在中国有家企?/p>

Haier

,产品已出口到世?/p>

160

多个国家和地区。在

17

年的时间里创?/p>

了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开?/p>

与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识

物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不

竭的资源。有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。?/p>

 

如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效

率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单?/p>

将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满

足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人?/p>

管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产?/p>

率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。至此,集团内部各个?/p>

构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说?/p>

如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰?/p>

 

 

二、海尔人力资源管理的重要举措

 

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,

是综合作用的结果?/p>

但是海尔的人力资

源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关,

让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措?/p>

 

(一)海尔的用人策略

 

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学?/p>

合理的用人机制?/p>

海尔集团用人机制归结

为两大理论:

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斜坡球体人才发展?/p>

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变相马为赛马

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1.

斜坡球体人才发展?/p>

 

海尔认为?/p>

每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,

企业规模越大?/p>

这个

斜坡的角度越大?/p>

员工的惰性是人才发展的阻力,

只有提高自己的素质,

克服惰性不断向?/p>

标前进,

才能发展自己?/p>

否则只能滑落和被淘汰?/p>

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质?/p>

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:

在一点一滴中养成?/p>

从严格的管理中逼出。为

此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,

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日事日毕,日清日?/p>

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以求把问题控制在最小的范围?/p>

解决在最短时间,

把损失降低到最低的程度?/p>

这就是海尔管

理模式,?/p>

“OEC

管理

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。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴

 

2.

“赛马不相马?/p>

 

海尔认为?/p>

企业不缺人才?/p>

人人都是人才?/p>

关键是企业是不是将每一个人所具备的最?/p>

秀的品质和潜能充分发挥出来了?/p>

为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,

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尔人

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变相马为赛马

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,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。具体表现为?/p>

在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去

最大限度地选出优秀人才?/p>

这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,

使每一个人

都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行

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三工转换?/p>

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。该制度是将企业员工分为试用员工

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合格员工

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优秀员工,三种员工实行动态转化?

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海尔人力资源管理案例

 

 

一、背?/p>

 

 

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多

万?/p>

濒临倒闭的集体小厂,

一跃成为中国家电行业领军角色的企业?/p>

其成功与良好的用人机

制密切相关。在海尔领导集体看来?/p>

企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所?/p>

备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说:

“你能翻多大的跟头,我就

给你搭多大的舞台?/p>

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间?/p>

 

17

年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展,这个

小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱?/p>

 

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件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;

17

年后,外国人

知道在中国有家企?/p>

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,产品已出口到世?/p>

160

多个国家和地区。在

17

年的时间里创?/p>

了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开?/p>

与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识

物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不

竭的资源。有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。?/p>

 

如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效

率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单?/p>

将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满

足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人?/p>

管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产?/p>

率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。至此,集团内部各个?/p>

构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说?/p>

如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰?/p>

 

 

二、海尔人力资源管理的重要举措

 

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,

是综合作用的结果?/p>

但是海尔的人力资

源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关,

让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措?/p>

 

(一)海尔的用人策略

 

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学?/p>

合理的用人机制?/p>

海尔集团用人机制归结

为两大理论:

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斜坡球体人才发展?/p>

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变相马为赛马

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1.

斜坡球体人才发展?/p>

 

海尔认为?/p>

每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,

企业规模越大?/p>

这个

斜坡的角度越大?/p>

员工的惰性是人才发展的阻力,

只有提高自己的素质,

克服惰性不断向?/p>

标前进,

才能发展自己?/p>

否则只能滑落和被淘汰?/p>

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质?/p>

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:

在一点一滴中养成?/p>

从严格的管理中逼出。为

此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,

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日事日毕,日清日?/p>

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以求把问题控制在最小的范围?/p>

解决在最短时间,

把损失降低到最低的程度?/p>

这就是海尔管

理模式,?/p>

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。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴

 

2.

“赛马不相马?/p>

 

海尔认为?/p>

企业不缺人才?/p>

人人都是人才?/p>

关键是企业是不是将每一个人所具备的最?/p>

秀的品质和潜能充分发挥出来了?/p>

为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,

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,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。具体表现为?/p>

在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去

最大限度地选出优秀人才?/p>

这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,

使每一个人

都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行

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三工转换?/p>

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企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所?/p>

备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说:

“你能翻多大的跟头,我就

给你搭多大的舞台?/p>

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间?/p>

 

17

年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展,这个

小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱?/p>

 

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17

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知道在中国有家企?/p>

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多个国家和地区。在

17

年的时间里创?/p>

了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开?/p>

与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识

物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不

竭的资源。有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。?/p>

 

如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效

率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单?/p>

将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满

足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人?/p>

管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产?/p>

率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。至此,集团内部各个?/p>

构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说?/p>

如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰?/p>

 

 

二、海尔人力资源管理的重要举措

 

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,

是综合作用的结果?/p>

但是海尔的人力资

源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关,

让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措?/p>

 

(一)海尔的用人策略

 

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学?/p>

合理的用人机制?/p>

海尔集团用人机制归结

为两大理论:

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斜坡球体人才发展?/p>

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变相马为赛马

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斜坡球体人才发展?/p>

 

海尔认为?/p>

每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,

企业规模越大?/p>

这个

斜坡的角度越大?/p>

员工的惰性是人才发展的阻力,

只有提高自己的素质,

克服惰性不断向?/p>

标前进,

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否则只能滑落和被淘汰?/p>

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质?/p>

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日事日毕,日清日?/p>

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2.

“赛马不相马?/p>

 

海尔认为?/p>

企业不缺人才?/p>

人人都是人才?/p>

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最大限度地选出优秀人才?/p>

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一、背?/p>

 

 

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多

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其成功与良好的用人机

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企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所?/p>

备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说:

“你能翻多大的跟头,我就

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”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间?/p>

 

17

年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展,这个

小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱?/p>

 

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多个国家和地区。在

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年的时间里创?/p>

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与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识

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竭的资源。有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。?/p>

 

如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效

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管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产?/p>

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二、海尔人力资源管理的重要举措

 

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,

是综合作用的结果?/p>

但是海尔的人力资

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(一)海尔的用人策略

 

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学?/p>

合理的用人机制?/p>

海尔集团用人机制归结

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斜坡球体人才发展?/p>

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变相马为赛马

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1.

斜坡球体人才发展?/p>

 

海尔认为?/p>

每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,

企业规模越大?/p>

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斜坡的角度越大?/p>

员工的惰性是人才发展的阻力,

只有提高自己的素质,

克服惰性不断向?/p>

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才能发展自己?/p>

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在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:

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2.

“赛马不相马?/p>

 

海尔认为?/p>

企业不缺人才?/p>

人人都是人才?/p>

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最大限度地选出优秀人才?/p>

这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,

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