震旦集团çš?/p>
ERP
�/p>
BPR
阅读以下案例,并回答问题ï¼?/p>
初冬,上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的ä½?/p>
辉下显得异常安静ï¼?/p>
一点都想象不出平日里机器轰鸣ã€?/p>
卡车进出的繁å¿?/p>
景象ã€?/p>
当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时ï¼?/p>
他就像辛
巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手,
“这就是我们整个项目小组çš?/p>
办公室。â€?/p>
一间灯火通明ï¼?/p>
挤满了电脑ã€?/p>
文件ã€?/p>
横幅标语和人ï¼?/p>
足有标准篮球
场那么大的办公室ã€?/p>
黄在门口不无惋惜地说ï¼?/p>
记者未能赶上项目实施的全盛时光ï¼?/p>
最é«?/p>
峰的时候,
这间大大的办公室æœ?/p>
18
个埃森哲的实施顾问,
30
余位震旦
的部门经理整天在此厮磨,同呼吸共命运,红着眼睛跟那要命çš?/p>
ERP
过不去ã€?/p>
其实那个神秘小门开启之前,
“地狱â€?/p>
的感觉曾经掠过经理们的心
头。â€?/p>
20
位高级主管,在做完第一æ³?/p>
BPR
以后,只剩下
6
个幸存者。â€?/p>
震旦的项目经理凌峰接受记者专访时脱口而出ï¼?/p>
还清晰无比地做了一ä¸?/p>
“六â€?/p>
的手势ã€?/p>
“还好公司有完善的人力制度,
否则我真不知道这第一
道关能不能过得去。”他苦笑起来,而记者满脸惊愕ã€?/p>
一次革命:给自己做外科手术
回溯起来,震旦做业务流程重组ï¼?/p>
BPR
)和企业资源计划ï¼?/p>
ERP
)的
主要原因是因为业务的极速增长ã€?/p>
随着分销通路在全国的层层铺开ï¼?/p>
ä¿?/p>
息反馈的盲点ã€?/p>
断点和延迟越来越严重ï¼?/p>
每次前方销售员奋力抢下的订
单,
却不知道什么时候才能真正给客户交货ã€?/p>
内部集成化信息系统的ç¼?/p>
乏,严重制约了业务的扩展。而急欲åœ?/p>
2005
年之前称霸市场的震旦ï¼?/p>
一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统ï¼?/p>
才能成长ä¸?/p>
巨人ã€?/p>
雄心梦想和痛苦现实之间的落差ï¼?/p>
逼迫着震旦走到了业务流程重
组的必经路口ã€?/p>
但他们还是非常小心地考虑了很长时间,
最后决定不
借助任何外力,自己给自己先开一刀ã€?/p>