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基于战略的全绩效管理实施模型

 

 

 

摘要?/p>

获取稳定绩效是企业持续增长的保障?/p>

传统的绩效管理强调在企业现有业务框架

下进行绩效管理,

对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足?/p>

面向战略的全绩效管理通过

全面经营诊断获取绩效改进方向,通过

QFD

的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指

标,通过

AHP

的方法获得部门及岗位

KPI

对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊?/p>

与调整,全面控制企业的绩效产出过程?/p>

 

关键字:

绩效诊断、平衡记分?/p>

QFD

?/p>

AHP

?/p>

KPI

 

中图分类号:

F204 

 

 

 

 

 

 

 

 

文献标识码:

A

 

0 

 

引言

 

获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效?/p>

?/p>

PDCA?/p>

循环,即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段?/p>

其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点?/p>

 

传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理?/p>

即强调在公司现有的业务模式下对企

业绩效的产出进行鉴定?/p>

并在这种后馈评价的基础上设定薪酬?/p>

福利?/p>

职务进阶等激励机制,

并调整设定下一考评周期的绩效目标?/p>

考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划?/p>

这种

考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题?/p>

同时?/p>

对绩效产出结果而非过程

的考评?/p>

容易造成为了实现企业设定的目标,

忽视管理过程的均衡性?/p>

平衡记分?/p>

?/p>

Balanced 

Scorecard, 

BSC

)的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题,但是在具体的操作上,?/p>

存在如何

对职

能、直

线部?/p>

分别

选取?/p>

键业?/p>

指标

?/p>

KPI

)并

分解?/p>

去的

问题

(Heinz 

Ahn,2001)

。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员,?/p>

过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显?/p>

 

衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择,对于企业内部而言,这种“客户?/p>

实际上是工作流程的下一个环节团?/p>

(

布莱恩·沃特林

,2002)

?/p>

 

在企业的财务指标评价方法中,

沃尔评分法?/p>

雷达图法?/p>

二维矩阵分析法的局限性已?/p>

随着企业经营实践的展开?/p>

逐步显露出来

(

张涛?/p>

文新?/p>

,2002)

?/p>

这些方法一个共同的特点?/p>

静态?/p>

孤立?/p>

面向结果的评价总体的经营有效性,

而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息

的抽取机制?/p>

杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉,

通过对企?/p>

“权益回报率?/p>

这一经典指标的逐层分解?/p>

确定了企业绩效产生的经营行为起因?/p>

但是在企业绩效管理过?/p>

中,

其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上,

如销售收入?/p>

销售折让?/p>

?/p>

资收益?/p>

应收帐款等指标,

这些指标实际上也是综合累计的财务指标?/p>

无法与员工个体的?/p>

标直接衔接,

即无法直接分解指标?/p>

如果直接以杜邦财务分析法来应用,

只能找出企业改进

绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估?/p>

 

在企业非财务指标的绩效评价方法中?/p>

彼得德鲁克提出了

“改革-问题?/p>

的绩效管理体

系,以发现影响绩效的改革动因为基础,进行变革型的绩效改进;

Kelven 

Cross

?/p>

Richard 

lynch

提出了“业绩金字塔”模型,通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市

场营销部门,通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环?/p>

Robert Hall

提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型?/p>

,系统设

定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法?/p>

Robert 

S 

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Kaplan

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提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业?

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基于战略的全绩效管理实施模型

 

 

 

摘要?/p>

获取稳定绩效是企业持续增长的保障?/p>

传统的绩效管理强调在企业现有业务框架

下进行绩效管理,

对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足?/p>

面向战略的全绩效管理通过

全面经营诊断获取绩效改进方向,通过

QFD

的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指

标,通过

AHP

的方法获得部门及岗位

KPI

对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊?/p>

与调整,全面控制企业的绩效产出过程?/p>

 

关键字:

绩效诊断、平衡记分?/p>

QFD

?/p>

AHP

?/p>

KPI

 

中图分类号:

F204 

 

 

 

 

 

 

 

 

文献标识码:

A

 

0 

 

引言

 

获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效?/p>

?/p>

PDCA?/p>

循环,即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段?/p>

其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点?/p>

 

传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理?/p>

即强调在公司现有的业务模式下对企

业绩效的产出进行鉴定?/p>

并在这种后馈评价的基础上设定薪酬?/p>

福利?/p>

职务进阶等激励机制,

并调整设定下一考评周期的绩效目标?/p>

考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划?/p>

这种

考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题?/p>

同时?/p>

对绩效产出结果而非过程

的考评?/p>

容易造成为了实现企业设定的目标,

忽视管理过程的均衡性?/p>

平衡记分?/p>

?/p>

Balanced 

Scorecard, 

BSC

)的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题,但是在具体的操作上,?/p>

存在如何

对职

能、直

线部?/p>

分别

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键业?/p>

指标

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KPI

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去的

问题

(Heinz 

Ahn,2001)

。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员,?/p>

过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显?/p>

 

衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择,对于企业内部而言,这种“客户?/p>

实际上是工作流程的下一个环节团?/p>

(

布莱恩·沃特林

,2002)

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在企业的财务指标评价方法中,

沃尔评分法?/p>

雷达图法?/p>

二维矩阵分析法的局限性已?/p>

随着企业经营实践的展开?/p>

逐步显露出来

(

张涛?/p>

文新?/p>

,2002)

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这些方法一个共同的特点?/p>

静态?/p>

孤立?/p>

面向结果的评价总体的经营有效性,

而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息

的抽取机制?/p>

杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉,

通过对企?/p>

“权益回报率?/p>

这一经典指标的逐层分解?/p>

确定了企业绩效产生的经营行为起因?/p>

但是在企业绩效管理过?/p>

中,

其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上,

如销售收入?/p>

销售折让?/p>

?/p>

资收益?/p>

应收帐款等指标,

这些指标实际上也是综合累计的财务指标?/p>

无法与员工个体的?/p>

标直接衔接,

即无法直接分解指标?/p>

如果直接以杜邦财务分析法来应用,

只能找出企业改进

绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估?/p>

 

在企业非财务指标的绩效评价方法中?/p>

彼得德鲁克提出了

“改革-问题?/p>

的绩效管理体

系,以发现影响绩效的改革动因为基础,进行变革型的绩效改进;

Kelven 

Cross

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Richard 

lynch

提出了“业绩金字塔”模型,通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市

场营销部门,通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环?/p>

Robert Hall

提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型?/p>

,系统设

定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法?/p>

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提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业?

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获取稳定绩效是企业持续增长的保障?/p>

传统的绩效管理强调在企业现有业务框架

下进行绩效管理,

对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足?/p>

面向战略的全绩效管理通过

全面经营诊断获取绩效改进方向,通过

QFD

的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指

标,通过

AHP

的方法获得部门及岗位

KPI

对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊?/p>

与调整,全面控制企业的绩效产出过程?/p>

 

关键字:

绩效诊断、平衡记分?/p>

QFD

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KPI

 

中图分类号:

F204 

 

 

 

 

 

 

 

 

文献标识码:

A

 

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引言

 

获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效?/p>

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循环,即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段?/p>

其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点?/p>

 

传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理?/p>

即强调在公司现有的业务模式下对企

业绩效的产出进行鉴定?/p>

并在这种后馈评价的基础上设定薪酬?/p>

福利?/p>

职务进阶等激励机制,

并调整设定下一考评周期的绩效目标?/p>

考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划?/p>

这种

考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题?/p>

同时?/p>

对绩效产出结果而非过程

的考评?/p>

容易造成为了实现企业设定的目标,

忽视管理过程的均衡性?/p>

平衡记分?/p>

?/p>

Balanced 

Scorecard, 

BSC

)的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题,但是在具体的操作上,?/p>

存在如何

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。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员,?/p>

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衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择,对于企业内部而言,这种“客户?/p>

实际上是工作流程的下一个环节团?/p>

(

布莱恩·沃特林

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在企业的财务指标评价方法中,

沃尔评分法?/p>

雷达图法?/p>

二维矩阵分析法的局限性已?/p>

随着企业经营实践的展开?/p>

逐步显露出来

(

张涛?/p>

文新?/p>

,2002)

?/p>

这些方法一个共同的特点?/p>

静态?/p>

孤立?/p>

面向结果的评价总体的经营有效性,

而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息

的抽取机制?/p>

杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉,

通过对企?/p>

“权益回报率?/p>

这一经典指标的逐层分解?/p>

确定了企业绩效产生的经营行为起因?/p>

但是在企业绩效管理过?/p>

中,

其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上,

如销售收入?/p>

销售折让?/p>

?/p>

资收益?/p>

应收帐款等指标,

这些指标实际上也是综合累计的财务指标?/p>

无法与员工个体的?/p>

标直接衔接,

即无法直接分解指标?/p>

如果直接以杜邦财务分析法来应用,

只能找出企业改进

绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估?/p>

 

在企业非财务指标的绩效评价方法中?/p>

彼得德鲁克提出了

“改革-问题?/p>

的绩效管理体

系,以发现影响绩效的改革动因为基础,进行变革型的绩效改进;

Kelven 

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提出了“业绩金字塔”模型,通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市

场营销部门,通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环?/p>

Robert Hall

提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型?/p>

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定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法?/p>

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基于战略的全绩效管理实施模型

 

 

 

摘要?/p>

获取稳定绩效是企业持续增长的保障?/p>

传统的绩效管理强调在企业现有业务框架

下进行绩效管理,

对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足?/p>

面向战略的全绩效管理通过

全面经营诊断获取绩效改进方向,通过

QFD

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对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊?/p>

与调整,全面控制企业的绩效产出过程?/p>

 

关键字:

绩效诊断、平衡记分?/p>

QFD

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KPI

 

中图分类号:

F204 

 

 

 

 

 

 

 

 

文献标识码:

A

 

0 

 

引言

 

获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效?/p>

?/p>

PDCA?/p>

循环,即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段?/p>

其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点?/p>

 

传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理?/p>

即强调在公司现有的业务模式下对企

业绩效的产出进行鉴定?/p>

并在这种后馈评价的基础上设定薪酬?/p>

福利?/p>

职务进阶等激励机制,

并调整设定下一考评周期的绩效目标?/p>

考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划?/p>

这种

考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题?/p>

同时?/p>

对绩效产出结果而非过程

的考评?/p>

容易造成为了实现企业设定的目标,

忽视管理过程的均衡性?/p>

平衡记分?/p>

?/p>

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Scorecard, 

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)的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题,但是在具体的操作上,?/p>

存在如何

对职

能、直

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键业?/p>

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衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择,对于企业内部而言,这种“客户?/p>

实际上是工作流程的下一个环节团?/p>

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布莱恩·沃特林

,2002)

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在企业的财务指标评价方法中,

沃尔评分法?/p>

雷达图法?/p>

二维矩阵分析法的局限性已?/p>

随着企业经营实践的展开?/p>

逐步显露出来

(

张涛?/p>

文新?/p>

,2002)

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这些方法一个共同的特点?/p>

静态?/p>

孤立?/p>

面向结果的评价总体的经营有效性,

而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息

的抽取机制?/p>

杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉,

通过对企?/p>

“权益回报率?/p>

这一经典指标的逐层分解?/p>

确定了企业绩效产生的经营行为起因?/p>

但是在企业绩效管理过?/p>

中,

其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上,

如销售收入?/p>

销售折让?/p>

?/p>

资收益?/p>

应收帐款等指标,

这些指标实际上也是综合累计的财务指标?/p>

无法与员工个体的?/p>

标直接衔接,

即无法直接分解指标?/p>

如果直接以杜邦财务分析法来应用,

只能找出企业改进

绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估?/p>

 

在企业非财务指标的绩效评价方法中?/p>

彼得德鲁克提出了

“改革-问题?/p>

的绩效管理体

系,以发现影响绩效的改革动因为基础,进行变革型的绩效改进;

Kelven 

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?/p>

Richard 

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提出了“业绩金字塔”模型,通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市

场营销部门,通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环?/p>

Robert Hall

提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型?/p>

,系统设

定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法?/p>

Robert 

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