作业题目:国美并购永乐的案例分析
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成绩
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段?/p>
因此国内和国际两个市场都
上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人则为此沮丧和懊恼?/p>
2006
?/p>
7
?/p>
24
日,
国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,
以“股权置换+现金”的?/p>
式收购“老三”永乐电器。交易总金?/p>
52.68
亿港元,其中现金?/p>
4.09
亿港元,占交易?/p>
额的
7.8%
,成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长,?/p>
乐董事长陈晓出任
CEO
?/p>
7
月完成并购,
11
?/p>
16
日,中国永乐股票停牌?/p>
2007
?/p>
1
月底?/p>
完全退市?/p>
两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说:“我们两家的共同目的是要打?/p>
一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示,国美、永乐合并之后,将达?/p>
800
多家
门店?/p>
800
多亿元的年销售额。国美将与拥?/p>
350
余家门店、年销售额
300
多亿元的苏宁?/p>
以及拥有
200
家门店?/p>
150
亿元年销售额的五星(百思买)拉开很大档次。“这是把两个?/p>
业的优势和和两个企业的资源进行一个合并,
这样的企业更具有竞争力,
更具有可持续发展
的能力,”黄光裕说?/p>
的确,“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能
力最强的优势?/p>
而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位,
拥有中国零售
企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地?/p>
国美收购永乐后,
不但可以强化已有的规
模优势,还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场,同时坐上了物流霸主的地位?/p>
此次收购给国美带来优势是不假?/p>
不过?/p>
说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,
为时
尚早?/p>
中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐,还是“老二”苏宁,
其主要利润来源都是商品价格以外的费用(“价外费”)
,如进场费、广告费、促销费、店
庆费等等?/p>
这些费用大多向家电供应厂商收取?/p>
这种赢利模式说明?/p>
本土家电连锁企业还没
有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务,获取“采购与?/p>
售”的差价利润,而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子?/p>
并购后的业绩?/p>
国美和永乐的经营状态相同,
供货渠道?/p>
管理模式也基本相同,而且两家?/p>
司的网络资源也有很好的互补性,
合并后可以充分发挥资源和货源优势?/p>
体现了证券市场快
速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。按照并购协议,并告完成后,?/p>
了随即退市,但品牌仍有保留,
并购后的新公司实行双品牌战略?/p>
有业内人士预测,并购?/p>
国美的年销售额将高?/p>
800
亿元?/p>
2007
?/p>
5
?/p>
10
日,国美电器?/p>
HK
?/p>
493
)在香港公布?/p>
2007
年第一季度财报,这是合?/p>
后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报?/p>
可以说全面反映了国美收购?/p>
乐对业绩的真实影响,财报上数据表明:销售额?/p>
06
年相比,同比增长
80%
;毛利同比增
?/p>
79.4%
;净利润同比上升
75.1%
,若排除非经营因素,国美一季度净利润同比大幅度上?/p>
231.8%
。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并?/p>
从长远来看,
并购的绩效主要取决于并购后的整合?/p>
只有策略运用得当?/p>
并购公司之间?/p>
合得好,才能增强竞争力,产生
1+1>2
的规模经济效益?/p>
此次合并将产生一定的整合效益?/p>
促进两公司的利润提升?/p>
同时也为新公司的长期生存?/p>
展奠定了基础,因此有望获得市场的认可和更高的市盈率水平?/p>