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作业题目:国美并购永乐的案例分析

班级

 

 

学号

 

 

姓名

 

 

成绩

 

 

 

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段?/p>

因此国内和国际两个市场都

上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人则为此沮丧和懊恼?/p>

 

2006

?/p>

7

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24

日,

国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,

以“股权置换+现金”的?/p>

式收购“老三”永乐电器。交易总金?/p>

52.68

亿港元,其中现金?/p>

4.09

亿港元,占交易?/p>

额的

7.8%

,成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长,?/p>

乐董事长陈晓出任

CEO

?/p>

7

月完成并购,

11

?/p>

16

日,中国永乐股票停牌?/p>

2007

?/p>

1

月底?/p>

完全退市?/p>

 

两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说:“我们两家的共同目的是要打?/p>

一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示,国美、永乐合并之后,将达?/p>

800

多家

门店?/p>

800

多亿元的年销售额。国美将与拥?/p>

350

余家门店、年销售额

300

多亿元的苏宁?/p>

以及拥有

200

家门店?/p>

150

亿元年销售额的五星(百思买)拉开很大档次。“这是把两个?/p>

业的优势和和两个企业的资源进行一个合并,

这样的企业更具有竞争力,

更具有可持续发展

的能力,”黄光裕说?/p>

 

的确,“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能

力最强的优势?/p>

而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位,

拥有中国零售

企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地?/p>

国美收购永乐后,

不但可以强化已有的规

模优势,还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场,同时坐上了物流霸主的地位?/p>

 

此次收购给国美带来优势是不假?/p>

不过?/p>

说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,

为时

尚早?/p>

 

中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐,还是“老二”苏宁,

其主要利润来源都是商品价格以外的费用(“价外费”)

,如进场费、广告费、促销费、店

庆费等等?/p>

这些费用大多向家电供应厂商收取?/p>

这种赢利模式说明?/p>

本土家电连锁企业还没

有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务,获取“采购与?/p>

售”的差价利润,而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子?/p>

 

并购后的业绩?/p>

国美和永乐的经营状态相同,

供货渠道?/p>

管理模式也基本相同,而且两家?/p>

司的网络资源也有很好的互补性,

合并后可以充分发挥资源和货源优势?/p>

体现了证券市场快

速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。按照并购协议,并告完成后,?/p>

了随即退市,但品牌仍有保留,

并购后的新公司实行双品牌战略?/p>

有业内人士预测,并购?/p>

国美的年销售额将高?/p>

800

亿元?/p>

 

2007

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5

?/p>

10

日,国美电器?/p>

HK

?/p>

493

)在香港公布?/p>

2007

年第一季度财报,这是合?/p>

后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报?/p>

可以说全面反映了国美收购?/p>

乐对业绩的真实影响,财报上数据表明:销售额?/p>

06

年相比,同比增长

80%

;毛利同比增

?/p>

79.4%

;净利润同比上升

75.1%

,若排除非经营因素,国美一季度净利润同比大幅度上?/p>

231.8%

。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并?/p>

 

从长远来看,

并购的绩效主要取决于并购后的整合?/p>

只有策略运用得当?/p>

并购公司之间?/p>

合得好,才能增强竞争力,产生

1+1>2

的规模经济效益?/p>

 

此次合并将产生一定的整合效益?/p>

促进两公司的利润提升?/p>

同时也为新公司的长期生存?/p>

展奠定了基础,因此有望获得市场的认可和更高的市盈率水平?/p>

 

 

 

 

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学号

 

 

姓名

 

 

成绩

 

 

 

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段?/p>

因此国内和国际两个市场都

上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人则为此沮丧和懊恼?/p>

 

2006

?/p>

7

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24

日,

国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,

以“股权置换+现金”的?/p>

式收购“老三”永乐电器。交易总金?/p>

52.68

亿港元,其中现金?/p>

4.09

亿港元,占交易?/p>

额的

7.8%

,成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长,?/p>

乐董事长陈晓出任

CEO

?/p>

7

月完成并购,

11

?/p>

16

日,中国永乐股票停牌?/p>

2007

?/p>

1

月底?/p>

完全退市?/p>

 

两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说:“我们两家的共同目的是要打?/p>

一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示,国美、永乐合并之后,将达?/p>

800

多家

门店?/p>

800

多亿元的年销售额。国美将与拥?/p>

350

余家门店、年销售额

300

多亿元的苏宁?/p>

以及拥有

200

家门店?/p>

150

亿元年销售额的五星(百思买)拉开很大档次。“这是把两个?/p>

业的优势和和两个企业的资源进行一个合并,

这样的企业更具有竞争力,

更具有可持续发展

的能力,”黄光裕说?/p>

 

的确,“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能

力最强的优势?/p>

而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位,

拥有中国零售

企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地?/p>

国美收购永乐后,

不但可以强化已有的规

模优势,还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场,同时坐上了物流霸主的地位?/p>

 

此次收购给国美带来优势是不假?/p>

不过?/p>

说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,

为时

尚早?/p>

 

中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐,还是“老二”苏宁,

其主要利润来源都是商品价格以外的费用(“价外费”)

,如进场费、广告费、促销费、店

庆费等等?/p>

这些费用大多向家电供应厂商收取?/p>

这种赢利模式说明?/p>

本土家电连锁企业还没

有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务,获取“采购与?/p>

售”的差价利润,而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子?/p>

 

并购后的业绩?/p>

国美和永乐的经营状态相同,

供货渠道?/p>

管理模式也基本相同,而且两家?/p>

司的网络资源也有很好的互补性,

合并后可以充分发挥资源和货源优势?/p>

体现了证券市场快

速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。按照并购协议,并告完成后,?/p>

了随即退市,但品牌仍有保留,

并购后的新公司实行双品牌战略?/p>

有业内人士预测,并购?/p>

国美的年销售额将高?/p>

800

亿元?/p>

 

2007

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5

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10

日,国美电器?/p>

HK

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493

)在香港公布?/p>

2007

年第一季度财报,这是合?/p>

后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报?/p>

可以说全面反映了国美收购?/p>

乐对业绩的真实影响,财报上数据表明:销售额?/p>

06

年相比,同比增长

80%

;毛利同比增

?/p>

79.4%

;净利润同比上升

75.1%

,若排除非经营因素,国美一季度净利润同比大幅度上?/p>

231.8%

。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并?/p>

 

从长远来看,

并购的绩效主要取决于并购后的整合?/p>

只有策略运用得当?/p>

并购公司之间?/p>

合得好,才能增强竞争力,产生

1+1>2

的规模经济效益?/p>

 

此次合并将产生一定的整合效益?/p>

促进两公司的利润提升?/p>

同时也为新公司的长期生存?/p>

展奠定了基础,因此有望获得市场的认可和更高的市盈率水平?/p>

 

 

 

 

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学号

 

 

姓名

 

 

成绩

 

 

 

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段?/p>

因此国内和国际两个市场都

上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人则为此沮丧和懊恼?/p>

 

2006

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7

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24

日,

国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,

以“股权置换+现金”的?/p>

式收购“老三”永乐电器。交易总金?/p>

52.68

亿港元,其中现金?/p>

4.09

亿港元,占交易?/p>

额的

7.8%

,成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长,?/p>

乐董事长陈晓出任

CEO

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7

月完成并购,

11

?/p>

16

日,中国永乐股票停牌?/p>

2007

?/p>

1

月底?/p>

完全退市?/p>

 

两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说:“我们两家的共同目的是要打?/p>

一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示,国美、永乐合并之后,将达?/p>

800

多家

门店?/p>

800

多亿元的年销售额。国美将与拥?/p>

350

余家门店、年销售额

300

多亿元的苏宁?/p>

以及拥有

200

家门店?/p>

150

亿元年销售额的五星(百思买)拉开很大档次。“这是把两个?/p>

业的优势和和两个企业的资源进行一个合并,

这样的企业更具有竞争力,

更具有可持续发展

的能力,”黄光裕说?/p>

 

的确,“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能

力最强的优势?/p>

而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位,

拥有中国零售

企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地?/p>

国美收购永乐后,

不但可以强化已有的规

模优势,还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场,同时坐上了物流霸主的地位?/p>

 

此次收购给国美带来优势是不假?/p>

不过?/p>

说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,

为时

尚早?/p>

 

中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐,还是“老二”苏宁,

其主要利润来源都是商品价格以外的费用(“价外费”)

,如进场费、广告费、促销费、店

庆费等等?/p>

这些费用大多向家电供应厂商收取?/p>

这种赢利模式说明?/p>

本土家电连锁企业还没

有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务,获取“采购与?/p>

售”的差价利润,而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子?/p>

 

并购后的业绩?/p>

国美和永乐的经营状态相同,

供货渠道?/p>

管理模式也基本相同,而且两家?/p>

司的网络资源也有很好的互补性,

合并后可以充分发挥资源和货源优势?/p>

体现了证券市场快

速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。按照并购协议,并告完成后,?/p>

了随即退市,但品牌仍有保留,

并购后的新公司实行双品牌战略?/p>

有业内人士预测,并购?/p>

国美的年销售额将高?/p>

800

亿元?/p>

 

2007

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5

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10

日,国美电器?/p>

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)在香港公布?/p>

2007

年第一季度财报,这是合?/p>

后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报?/p>

可以说全面反映了国美收购?/p>

乐对业绩的真实影响,财报上数据表明:销售额?/p>

06

年相比,同比增长

80%

;毛利同比增

?/p>

79.4%

;净利润同比上升

75.1%

,若排除非经营因素,国美一季度净利润同比大幅度上?/p>

231.8%

。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并?/p>

 

从长远来看,

并购的绩效主要取决于并购后的整合?/p>

只有策略运用得当?/p>

并购公司之间?/p>

合得好,才能增强竞争力,产生

1+1>2

的规模经济效益?/p>

 

此次合并将产生一定的整合效益?/p>

促进两公司的利润提升?/p>

同时也为新公司的长期生存?/p>

展奠定了基础,因此有望获得市场的认可和更高的市盈率水平?/p>

 

 

 

 

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《高级财务管理》案例分析作?- 百度文库
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学号

 

 

姓名

 

 

成绩

 

 

 

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段?/p>

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2006

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7

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52.68

亿港元,其中现金?/p>

4.09

亿港元,占交易?/p>

额的

7.8%

,成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长,?/p>

乐董事长陈晓出任

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?/p>

7

月完成并购,

11

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16

日,中国永乐股票停牌?/p>

2007

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1

月底?/p>

完全退市?/p>

 

两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说:“我们两家的共同目的是要打?/p>

一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示,国美、永乐合并之后,将达?/p>

800

多家

门店?/p>

800

多亿元的年销售额。国美将与拥?/p>

350

余家门店、年销售额

300

多亿元的苏宁?/p>

以及拥有

200

家门店?/p>

150

亿元年销售额的五星(百思买)拉开很大档次。“这是把两个?/p>

业的优势和和两个企业的资源进行一个合并,

这样的企业更具有竞争力,

更具有可持续发展

的能力,”黄光裕说?/p>

 

的确,“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能

力最强的优势?/p>

而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位,

拥有中国零售

企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地?/p>

国美收购永乐后,

不但可以强化已有的规

模优势,还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场,同时坐上了物流霸主的地位?/p>

 

此次收购给国美带来优势是不假?/p>

不过?/p>

说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,

为时

尚早?/p>

 

中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐,还是“老二”苏宁,

其主要利润来源都是商品价格以外的费用(“价外费”)

,如进场费、广告费、促销费、店

庆费等等?/p>

这些费用大多向家电供应厂商收取?/p>

这种赢利模式说明?/p>

本土家电连锁企业还没

有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务,获取“采购与?/p>

售”的差价利润,而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子?/p>

 

并购后的业绩?/p>

国美和永乐的经营状态相同,

供货渠道?/p>

管理模式也基本相同,而且两家?/p>

司的网络资源也有很好的互补性,

合并后可以充分发挥资源和货源优势?/p>

体现了证券市场快

速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。按照并购协议,并告完成后,?/p>

了随即退市,但品牌仍有保留,

并购后的新公司实行双品牌战略?/p>

有业内人士预测,并购?/p>

国美的年销售额将高?/p>

800

亿元?/p>

 

2007

?/p>

5

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10

日,国美电器?/p>

HK

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493

)在香港公布?/p>

2007

年第一季度财报,这是合?/p>

后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报?/p>

可以说全面反映了国美收购?/p>

乐对业绩的真实影响,财报上数据表明:销售额?/p>

06

年相比,同比增长

80%

;毛利同比增

?/p>

79.4%

;净利润同比上升

75.1%

,若排除非经营因素,国美一季度净利润同比大幅度上?/p>

231.8%

。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并?/p>

 

从长远来看,

并购的绩效主要取决于并购后的整合?/p>

只有策略运用得当?/p>

并购公司之间?/p>

合得好,才能增强竞争力,产生

1+1>2

的规模经济效益?/p>

 

此次合并将产生一定的整合效益?/p>

促进两公司的利润提升?/p>

同时也为新公司的长期生存?/p>

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