2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：不利于高级管理人才的培养。 3：各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 产品部门化：
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：需要较多的高级人才去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
区域部门化： --根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
矩阵组织：有很大的弹性和适应性。
优势：1：短期内迅速完成任务 2：由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。3：成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。 局限性：1：临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心 2：接受双重领导，工作中可能会感到无所适从
集权倾向产生的原因：1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端：1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情 分权的影响因素：
1：组织中有利于分权的因素 :a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培养管理人员的需要 2：不利于分权的因素 a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 分权与授权区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权相对比较稳定
4：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
人员配备的程序：确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划 人员配备的原则：因事择人 因材器使 人事动态平衡
管理人员需要量的确定：1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动 3：组织发展的需要
◆管理人员的来源：
（一） 外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 （二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作 缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准：1：管理的欲望 2：正直诚信的品质3：冒险的精神 4：决策的能力 5：沟通的能力
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管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核4：民意测验 5选定管理人 管理人员考评的目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 管理人员考评的内容： 1：贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。2：能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：1：确定考评内容2：选择考评者3：分析考评结果，辨识误差4：传达考评结果5：根据考评结论，建立企业的人才档案
管理人员培训地目标：1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 管理人员的培训方法：1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理” 非正式组织的影响：
（一）积极作用 1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽 3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 组织变革的动因：
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
组织变革的内容：1. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 2. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 3. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等
组织变革的程序：1.通过诊断，发现变革征兆； 2.分析变革因素，制定改革方案； 3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈 组织冲突的避免：1、承认非正式组织存在的合理性 2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制
3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度 4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突 ◆组织文化的内容： 1. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。
2. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉
3. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为
4. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚
5. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
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认可度。
◆组织文化的功能：
1、整合功能；2、适应功能；3、导向功能；4、发展功能；5、持续功能；6、辐射功能 ◆组织文化的塑造途径：1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感 3、提炼定格方法4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善 领导
领导的要素:1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导的作用：1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用
领导者素质及条件： （一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。 （二）业务素质 ：业务知识和业务技能
业务知识:1:懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。 业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力 （三）身体素质
领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆
1：经理作出并宣布决策 2：经理\销售\决策 3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 管理方格理论：--布莱克、穆顿提出
--该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。 环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
领导环境:菲德勒具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
领导艺术:1：做领导的本职工作 2：善于同下属交谈，倾听下属的意见 3：争取众人的信任和合作 4：做自己时间的主人
期望理论：--弗鲁姆 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力--绩效的关系。2：绩效--奖赏的关系。3：奖赏--个人目标的关系。 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 公平理论：--亚当斯 认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将\自己\与\别人\相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较：自己的目前和过去的比较
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强化理论：--美国心理学家斯金纳 认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失 （一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为
1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化 （二）负强化--惩罚那些不符合组织目标的行为 沟通的重要性：
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。 3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。 沟通过程：
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。 2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。 6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 非正式沟通的特点:
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 应正确对待非正式沟通:
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。 2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须\以其人之道，还至其人之身\，通过非正式渠道进行更正。 有效沟通的障碍：
（一）个人因素 ：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
（二）人际因素 ：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
（三）结构因素 主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 （四）技术因素--主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 如何克服沟通中的障碍：
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通 2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。 5：职工代表大会--可以为厂长汇报工作提供良机 6：非管理工作组
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 控制
控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异 目标控制：1预先控制 2现场控制3成果控制
控制的要求: 1：适时控制 2：适度控制 3：客观控制 4：弹性控制 控制的过程:1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差
1.确立标准： 标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。 （一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位 5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法 1利用统计方法来确定预期结果 2根据评估建立标准 3工程标准 价、考核预算控制的执行情况。
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