记录性、直接性等特点，即服务性的工作在其完成的同时，顾客就已经感受，员工的每一个动作、每一句话都会对顾客的感受造成影响。同时，服务型工作又是不可记录的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都会留下工作记录或痕迹，服务型工作更多的是表现为员工在进行服务时的态度、表情、说话的语气等无形的方面，一般不会留有记录或痕迹。因此，提高并保持服务质量，员工队伍的建设，即人力资源的管理是服务型企业取得竞争优势的关键所在。肯德基正是在人力资源管理上的卓越表现，使其得以在中国乃至世界范围内取得巨大的成功。肯德基在人力资源管理方面的成功首先得益于其企业文化方面的建设。
肯德基是地地道道的西式快餐，她的经营管理带有明显的西式的经营理念和价值观。在其进入古老中国的初期，就与千年文明古国的观念发生着碰撞。例如，尽一切可能使顾客感到满意，是所有服务型企业的宗旨，但在肯德基，这条宗旨是通过如下的实际行动来实现的：顾客从排队到拿到所点的餐点不得超过5分钟；顾客用餐完毕离开后，餐桌必须在2分钟内清理完毕：每家餐厅都必须备有适于婴幼儿使用的儿童专用餐椅；必须设有儿童使用的洗手池；凡此种种都体现了现代服务理念给顾客创造的舒适的用餐环境及由此带来的极高的顾客满意度。
国人由初次光顾肯德基时感叹环境的舒适、餐点的精美和价格的昂贵，到后来对其满意的服务而感到方便、快捷和信赖。肯德基在中国己不仅仅是提供快餐的连锁餐厅，更已经成为优质服务的象征；体现顾客价值的象征：表现西式文化的象征。如今，出差来到一个陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么个人嗜好了，因为她的品质值得信赖；小朋友过生日，家长们再也不用劳神费心了，交给肯德基去就可以了，因为那里有小朋友喜爱的大姐姐会安排好一切： 年轻人的聚会或碰头，更是少不了要去肯德基，因为那里轻松、自在。肯德基和其他的西式快餐企业正在用她们的文化影响和改变着古老的民族。与此同时，文明古国的传统饮食习惯也在不断的教育着这些外来者，国人习惯了米饭，不喜面包；国人用餐必有汤，不善佐以可乐。于是乎，肯德基在经过了一段时间的迷茫之后，意识到了本土化对在中国发展的重要性。首先是推出了云稻香蘑饭，接着是芙蓉鲜蔬汤，后来更有老北京鸡肉卷等等。产品的本土化改良，虽然使企业冒着产品系紊乱的风险，但实际的结果却是肯德基不仅没有因此失去原来的顾客群，反而吸引来了更多的尝新的顾客，使其无论在开店数量上还是经济效益上都远远超过其强劲的竞争对手麦当劳，成为名副其实的“双冠王”。同样，肯德基在人力资源管理上也在发生着由文化及价值观的差异而产生的相互影响，以及本土化的演变。在国人的传统思想中，服务性行业是一个不太吸引人的行业，因为那是一个只要拥有足够的体力就可以胜任的行业，而且还要“伺候人”，因此，当肯德基对其员工说“我们要为顾客创造101％的满意”时，大家的反映是惊讶。
顾客就是上帝在这里得到了很好的诠释。为了实现不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基础上，在确认了“顾客满意是企业的服务宗旨”的前提下，建立起了独具特色的企业文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把员工也视为顾客，并认为要做到使顾客满意，首先使员工满意；鼓励员工向企业提出创新性的建议；员工是企业最宝贵的财富等等。同时，肯德基还积极推行人力资源的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明确的渠道，具有很强的激励作用。因此，从餐厅经理到区经理，进而是营运经理、市场总经理都不断的由本土人才担当，并且建立了阶梯型职业通道，即每一位员工都有机会通过自己的努力，逐步成为掌管一家餐厅的餐厅经理，甚至是负责几家餐厅的区经理等，为员工制定了其职业发展的规划，也为企业提供了充足的人才储备。文化融合实施中的另一个重要方面就是培训，通过系统的培训， 使双方增进了解，并在了解中相互影响，最终走向融合。为此，肯德基建立了多层次的培训体系，使得人力资源发展能落到了实处。其主要培训包括：餐厅管理基本课程、餐厅管理进阶课程、高级管理课程、领导入门以及各种专项培训课程等。正如企业文化凝聚原理所述，
11
企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力。有良好的适应本土化的企业文化的支持，人力资源管理成为了肯德基核心竞争力的重要组成部分。
以人为本的经营理念和良好的企业文化，是肯德基人力资源取得竞争优势的基础。为了实现肯德基的经营目标，肯德基在人力资源管理的实际运作过程中，从人力资源的规划到人员的招聘和培训，以及员工绩效管理等紧紧围绕提高顾客满意度和适应标准化操作来制定人力资源管理的操作程序，使其运行机制符合肯德基打造人力资源核心竞争力的需要。
3.肯德基的人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一。在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种人力资源进行科学的预测的规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。肯德基是属于餐饮服务性行业，餐饮业的服务要求是热情、周到， 快餐业还要增加一个快速。而顾客的用餐时问大都集中在中午和晚上两个高峰时段， 但在高峰时段中的客流量也是不均匀的。作为快餐的肯德基，让顾客排长队和长时间的等待是不允许的。因此，科学合理的安排人力，在提高服务质量的同时又尽可能的降低成本，是肯德基成功的关键所在。为了使其人力资源管理成为其在市场竞争中获胜的竞争优势，肯德基对各连锁店的人力资源从工作流程、岗位设置到从业人员的素质要求和供求预测等方面进行了科学的规划，并制定出了一系列的标准和制度，使各连锁店在进行人力资源管理的时候，也能够像肯德基的炸鸡产品一样具有极高的标准度和一致性，既使操作规范化，又降低了成本，提高了效率。
3．1肯德基的工作流程
工作流程的分析是为了清楚的界定工作的产出是什么，并且制定出所有这些产出的质量标准，同时还要分析在达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。肯德基的工作产出。每一家肯德基连锁店从表面上看，就是一家出售炸鸡类产晶的美式快餐店。其实不然。它给人们提供的不仅是健康美味的食品，还有令人满意的快捷的服务。肯德基出售的食品从最初的桑德士上校研制出的鲜嫩多汁的原味鸡块， 到目前的包括炸鸡、汉堡、薯条、以及沙拉、土豆泥等二十多个品种。每个品种的产品在推出之前，都要从营养、口感、味道等方面进行反复的试验，以力求每一款新产品都不辜负广大消费的期望。同时，在每一个产品推出的时候，肯德基总部都会制定出相应的制作标准和检验标准，并及时分发至每一家连锁店，以确保每位顾客都能品尝到高质量的美味产品。
同样，肯德基对其另一个重要的产出，也是极为重视。因为肯德基明白，要想在激烈的餐饮市场上取胜，优质的服务是关键因素之一。很多老字号的餐饮企业，虽然有着家喻户晓的传统产品，但是由于缺乏服务意识，自认为是“皇帝的女儿不愁嫁”，在服务上漫不尽心，导致顾客越吃越少。还有的餐饮企业，虽然也意识到了服务的重要性，但是在服务的操作和标准上没有真正的落实，使员工虽有其心，但不知如何用力，结果还是没有使顾客感到满意。肯德基在服务的内容和标准方面都制定了非常详细的操作步骤和标准，使员工在为顾客服务的时候， 既能充分表现服务人员的热情、周到，又不显机械、呆板。例如，肯德基的柜台服务是整个肯德基服务过程中的一个非常重要的环节，由于肯德基实行的是自助式的就餐形式，因此柜台前的几分钟，是肯德基服务的最集中体现。为了提高工作效率和服务质量，肯德基将柜台员工的服务过程，精练成既准确又具体的“收银七步曲”，即欢迎顾客、点餐、重复点餐、建议销售、配餐、收银并呈递餐点和感谢顾客。对每一个步骤又有相应的操作标准，使顾客无论是在那一家连锁店的那一位服务员那里，都可以获得一样的满意的服务。肯德基的产出就是这样，美味的食品和优质的服务，使顾客感到满意。肯德基的工作过程。肯德基的工作过程包括生产既定产出的各种活动。
12
在肯德基的连锁店中，针对产出的不同，其工作过程主要包括食品的制作、食品的销售和用餐区的清洁等几方面。食品的制作主要由厨房区和总配区完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的厨房中制作完成的，例如原昧鸡块、香辣鸡翅和汉堡包中的肉片烹制等。而象薯条以及汉堡包的制作则是在肯德基的总配区完成。柜台区是肯德基产品的主要销售场所。销售采取顾客自助的方式。点餐、收银和取餐由柜台的服务员在柜台前一次性完成，使顾客能在很短的时间内就可以得到所需的食品。为了使顾客能在一个干净、舒适的环境中用锓，肯德基将大厅区的清洁工作作为其整个流程的重要部分来对待，使顾客从进入肯德基连锁镊厅开始，到用餐完毕，离开餐厅为止，始终处在一个洁净、舒适和温馨的环境之中。肯德基的工作投入。
为了获得既定的产出，肯德基投入了包括有形的营业场所、营运设备、原材料以及人员等资源和无形的品牌资源等一切可资利用的资源。其中人员的投入可谓整个价值链投入的关键。因为快餐行业是一个劳动密集型的行业。顾客满意的实现以及各种价值的创造都离不开人。肯德基也是一样，是每一个普通的员工，通过他们辛勤的工作在创造着肯德基的神话。他们在柜台的每一个真诚的微笑，在大厅每一次认真的清扫，在厨房每一个准确的操作，都在实践着肯德基的承诺让顾客满意。
3．2肯德基的岗位设置
在肯德基连锁店中，通常部由厨房区、总配区、柜台区和大厅区等四大工作站组成。员工的岗位是依工作站的不同而设置的。
厨房工作站。厨房是肯德基最重要的食品制作场所，各种原料鸡块和鸡翅等，在这里通过员工的精心烹制，就变成了美味的原味鸡块和香辣鸡翅了。因此，厨房的员工其主要工作职责是根据值班经理或总配控制的指令，按时完成食品的制作。为了保证食品制作中的生熟分开的原则，肯德基把厨房区的工作分为裹粉和出锅下锅两个岗位。裹粉主要负责把各种原料鸡块放入混有调料的匾粉中，通过挖、翻、压等规定动作的操作后，将裹用面粉的鸡块码入炸篮中。随后，由出锅下锅的员工用特制的手柄将炸篮放入油锅中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸篮拿出炸锅，并将炸好的鸡块码入专门的食品展示架。如此分工，杜绝了生熟食品可能发生的交叉污染，保证了食品的安全。
总配工作站。总配是接个肯德基产品供应链的枢纽，同时也是产品制作中心。首先，厨房将批量生产的产品移交给总配，由其负责根据柜台的销售情况及时的向柜台补充产品。这是因为肯德基的任何产品都有严格的保质期的规定，超过保值期的产品，一律丢弃。肯德基产品中保质期最长的是原昧鸡块为90分钟，而这种产品的烹制时间也是最长的，大约需要20分钟。因此，总配工作站的一个重要任务就是观察和控制产品的生产，保证产品既不过期造成损失，又不断货而影响正常营运。其次， 总配还负责生产汉堡包、薯条、土豆泥等深受顾客喜爱的产品。因此，总配工作站一般设置总配控制、汉堡手、薯条手和饮料手等岗位。
柜台工作站。柜台是肯德基产品销售的场所，各种各样的肯德基美昧都是通过柜台员工标准的服务步骤和亲切的服务态度，传递到顾客手中的。因而，柜台是肯德基顾客服务的重要环节，是整个肯德基服务中与顾客直接接触的工作站。在这里将充分体现肯德基经营中的快速迅捷、真诚友善和准确无误等原则。为此，柜台工作站通常设有收银员和配餐员等岗位，部分营业额特别高的连锁店还会设饮料员，专门负责制各饮料。在这里，收银员负责向顾客询问餐点内容并确认，向顾客报出餐点的价格， 向顾客做餐点的建议，核对餐点以及收钱、找零等；配餐员负责根据从收银员那里传来的确认后的餐点内容，迅速准确的将餐点配置齐全，并及时与总配控制进行沟通， 反馈产品的销售及存货的数量。
大厅工作站。大厅是顾客用餐的地方，也是顾客进入肯德基连锁餐厅时所看到的第一印
13
象之场所。经过调查，顾客用餐经验的70％来自于用餐时的环境，包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等。为了给顾客创造一个舒适的用餐环境，肯德基在加大餐厅硬件建设的同时，对大厅的岗位设置业做了精心的安排。除了锻的负责清洁的大厅员工以外，还专门设置了洗手间的清洁人员，随时保证洗手间的清洁卫生。另外，在节假日等营运高蜂时，还会设置点膳员。他们不仅协助顾客确定餐点的同时，而且负责维持柜台前的持续，使顾客能够快速有序的得到所需的餐点。
肯德基连锁店的管理组是负责整个连锁的营运和管理，是属于连锁店中为数不多的全职员工。接待员的工作主要是顾客尤其是小朋友的接待、商圈客户的亲善和餐厅活动的企划等，她们并不直接参与营运。肯德基连锁店的岗位设计，一方面将食品的制作和销售完全区分开来，满足了卫生的要求。另一方面，在每一个工作站中，又根据员工操作的要求和货物的移动路线， 加以细分，使每个岗位上的员工的操作尽可能的简单，从而提高效率，降低出错率， 符合机械型工作设计的方法。同时，肯德基还运用激励型的方法，将每个岗位的工作内容尽量单一化，使员工容易掌握，并可达到较高的标准度，容易为员工带来较高的工作满意度，进而可以得到更高的工作绩效。在服务行业，员工的满意是创造优质服务的前提条件，只有员工满意，才可能使顾客满意。运用多种的工作设计方法来设计工作岗位，可以综合各种方法的优点，同时，又避免了各自的不足，为整个工作的顺利运行提高了保证。现代工作设计理念体现以人为本的设计思想，充分考虑人的因素，提出了工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方法。肯德基在岗位设计的时候，也充分考虑到了这方面的需求，例如，在厨房工作站，将裹粉和出锅下锅分为两个岗位，一方面使工作细化，以利于标准化操作，提高效率；另一方面，也为厨房员工的工作轮换创造了条件，不仅减少了由于单调重复劳动带来的厌烦情绪，而且还使员工学到了更多的工作技能。
3.3肯德基的人力需求
肯德基是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。例如，肯德基是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是不均匀的，因而，就要求肯德基要有足够多的人手，以应对随时可能的营运高峰。但同时，又要求其用人上具有充分的弹性， 以尽可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其员工必须具备如下品质：
其一，吃苦耐劳。肯德基连锁餐厅的工作是非常辛苦的，要经常面对来来往往的很多人。而且，餐厅最忙的时间是每天的用餐时段和节假日，员工往往不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲，因为此时是餐厅最繁忙的时间。这就要求在旨德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质， 能够应付繁忙的工作。
其二，团队合作。肯德基的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。才能推动整个餐厅的发展。
其三，自我学习。西式快餐业是一个新兴行业，发展的历史并不长。肯德基作为西式快餐的代表，进入中国也不过才十几年的时间。正是在这不太长的时间里，她已经发展成为了超过1000家的连锁餐厅的中国最大的餐饮企业，充分说明了其先进的经营机制和服务理念。因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自我提高的能力，充分理解其先进管理方法的精髓，并将其应用于实际的营运之中。肯德基是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和价值观，因此，这就要求其员工在具备吃苦耐劳等一般餐饮企业员工所必须的品质以外，还要具有开放的意识，要能够理解并能够融入到其特有的文化氛网中去。所以，肯德基将员工人群锁定在了以在校大学生为主的年轻人身上。因为他们年轻，体力和精力都很旺盛，正好
14
能够适应肯德基高强度的工作要求；同时，他们又是开放的一代，容易接受新鲜事务，并且希望学习到先进的管理理念和方法；迩有，就是在当今就业压力日渐增大的环境下，他们渴望能够有机会参与社会实践，增加自己的阅历，为日后的就业打下蘼础。肯德基所在的西式快餐行业是一个人员流动性较高的行业，在其创立的初期，在美国曾经达到过50％的年流动率，目前，肯德基的人员流动率基本控制在10％以下。在如此人员流动频繁的状况下，为营运保证充足的、合格的人力资源是肯德基的人力资源规划的重要内容。肯德基连锁店的人员需求是根据其营业额的预估来确定的。如果是新开店，那么其营运额预估值就参照同类城市的同类地段的餐厅的平均营业额； 如果是正常营业的连锁店，在进行下一阶段的营业额预估时，就参照本店相关历史数据柬确定的。肯德基连锁店的营业额预估一般分为年营业额、月营业额和日营业额的预估。通常首先由餐厅经理根据历史上相同月份的三个月的营业额的平均值，来作为这个月营业额的预估值．把全年的月份营业额预估值加总就得到了全年的营业额的预估。随后，由各家连锁店的排班经理，依据同样的方法，即历史同期的三个相同的星期罩的营业额的平均值，作为该闩的营业额预估值。肯德基经过多年的摸索和总结， 研究出了营业额与餐厅所需人力的相关联系，并且把这。联系制定成标准。各家连锁店在得到了营业额的预估以后，参照这个标准就可以估算出该月所需的人员数量。然后，统计现有员工数量、准备离职的员工数量以及按照日常的离职率可能会出现的离职员工的数量，按以下公式即可算出该月的人力需求差额。
Ai=Bi-Cj-Di+Ej i，j——月份数，i=j+2（3.1） A：预估月份人力需求差额： B：预估月份人力需求总数； C：当前月份现有人力数额；
D：按正常离职率算出的预估月份离职人力数额； E：当前月份准备离职的人力数额；
如果A为正数，说明该月的人力有缺额，需要进行补充。如果A是负数，则说明已有的人力超过了需求，人力有富余。据此，如果要补充人员，就安排招募和培训等事宜；如果是人力富余，就可以安排员工的在岗培训或进行人员的调整等。通常在每个月的15号做未来第三个月的人力需求计划。这是因为从人员招募到新员工基本培训结束，一般需要一个半月的时间，只有这样才能保证到时能够有足够的人手参加营运。人力需求计划在得到连锁店经理的认可以后，就进入到人员招聘和培训l等实施阶段。
肯德基连锁店的人力资源规划，充分的体现了快餐行业的特定，并且，为其营运的正常进行提供了有力的支持。首先，在员工数量的总体规划上，由服务行业的特点可知，员工的数量，特别是合格员工的数量，与企业的经营是密切相关的。没有足够的人手，慕名而来的顾客就可能会由于得不到应有的服务而不再光顾；同样，如果员工过剩，不仅增加了人力成本，而且还会造成人浮于事，效率降低，士气低落。因此，保持适当的员工数量，是服务型企业人力资源管理的重要工作之一。快餐业又与传统中餐不同，其快速的服务和顾客快速的周转，使得快餐企业的员工数量确定方法与传统中餐业有很大差别。传统中餐通常是根据营业面积或餐桌数量来确定所需员工的数量，丽快餐由于服务内容相对简单，服务时间相对较少，例如肯德基餐厅中，为每个顾客服务的标准时间为60秒。因而，其员工的数量是根据来客数而确定的。肯德基连锁店通过预估营业额和设定的客单价，得到预估的来客数，再根据员工的平均生产力，即可得出未来时段内的人力需求。这样的计算方法，是符合行业特点，与企业的需求是相适应的。
其次，在人员补充规划上，由于快餐业要求从业人员以年轻人和在校学生为主，因此，员工的流动性比较高，员工能否得到及时的补充，将直接影响到营运的正常进行。肯德基根据各家连锁店的具体情况和历史数据，设立了相应的正常理离职率，在进行员工需求预估时，
15