此时餐厅营运相对来说不是很忙，此时进行面试不会影响到其他就餐的顾客。普通员工的面试通常是由连锁店的经理或副理来主持。面试主要是考察应聘者的基本素质。例如理解能力，语言表达能力，以及针对柜台员工的感染力等。另外，应聘者的团队意识也是面试考查的重点。因为，肯德基是一种快速的工业化生产的经营模式，与其他餐饮业的企业相比，其工作的分工相对较细，因此更讲求团队合作。对于应聘者的外表和长相，肯德基的要求是“去两头，留中间”，即不要求特别漂亮的，因为，快餐业的泰斗——MCDONALD的创始人克洛克经过相当长的时间的观察后发现，漂亮的服务员，往往会有一种优越感，生产效率不高，还会导致顾客用餐后，不愿离去，影响餐厅空间的利用率。因而，在快餐业发展初期，招用的员工是清一色的男孩子。虽然这种观点有失偏颇，但大多数的快餐企业还是在采用这种招聘的原则。对于大多数的被面试者，在面试结束时，都会得到一个成绩，及适合去的工作站的代号，以便面试结束后，择优录用成绩优秀者。
第七步，录取通知。经过面试后，将前来面试的成绩进行汇总，挑选出足够数量的符合要求的候选人，并在面试结束后的第二天，向这些被录取者录取通知。同时， 将那些未被录取的应聘者的资料放入人力资源信息库，作为以后招募时的候选人员。对于这些人员的询问，也首先感谢其积极的参与，并如实告知情况，体现了公司以人为本，尊重他人的经营作风。
4．4肯德基的甄选原则
甄选是企业人力资源管理活动中不可或缺的一环，其重要性主要表现为以下几个方面： (1)确保进入企业的人员的质量。企业所招人员只有符合一定的要求才可能完成相应的工作，进而促进组织目标的实现。甄选就好比是一个过滤器，所有候选者通过严格的“过滤”，实现优胜劣汰。(2)保证人员与岗位的匹配和组织的相对稳定性。成功的甄选可以增加人员与岗位的匹配程度，为企业的培训与开发工作奠定坚实的基础，进而减少人员的流失。(3)省人工成本。有效的甄选工作可以使得进入企业的人员素质更符合岗位的要求，从而可以降低培训工作的投入。人员与工作的匹配带来了组织的稳定，减少了人员流失造成的成本耗费，其中包括新一轮招聘的费用，对离职员工原有的培训花费以及连带的其他成本。(4)减少法律纠纷。严格公正的甄选程序使落选者明白自己失败的原因，减少不公平感，为企业树立了良好的公众形象。
正是甄选具有上述的重要作用，肯德基在员工招募的过程，严格按既定的甄选程序来进行。除了遵循合法、公平等原则以外，通常还遵循以下一些原则。一是适用原则。肯德基是一个西式快餐企业，是以服务为主的经营性质，“美、真、准、优、高、快”是其经营原则。她不仅提供给顾客美味可口、优质安全的食品， 而且更能使顾客得到快速迅捷、满意周到的服务。为此，肯德基在招录新员工时，特别注重应聘者的适用性。首先，在员工的外表方面。一般的餐饮企业在挑选员工时，普遍对其外表比较注重，力求漂亮、靓丽，想以此来吸引顾客。但是，肯德基却不是这样。一般来说，肯德基是拒绝帅哥和美女的。这倒不是歧视的问题，而是多年经营的经验。早年在美国，在快餐业刚刚兴起的时候，快餐连锁店的管理者们发现，用男孩子比用女孩子更能提高快餐店的效益。这是因为，男孩子精练、强干，比较适合快餐店快速的工作氛围。另一个原因是，女孩子尤其是漂亮的女孩子比较容易引人注意，导致客人在用餐后不愿迅速离去，影响到餐厅座位的周转率，甚至由于男孩子的追逐，会影响到服务员的服务质量和服务速度。因此，当时的美国快餐店里的服务员清一色的是男孩子。经过了多年的发展，特别是在进入中国以后，这种录用员工的标准得到了改变，只要仪表大方，男孩和女孩都有平等的权利。但有一条是始终坚持的，那就是不可一味的追求青春靓丽。其次，在服务意识方面。肯德基的每一个员工在上岗前都要接受大约两周左右的基本训练。为了确保经过训练的员工能够身体力行的执行肯德基的标准，实现肯德基对顾客
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101％的满意，肯德基各连锁店在招录新员工时，十分注重应聘者的服务意识。测试的方法时从两个方面来考察。
一是由其自己的经历叙述中了解其对服务的认识， 例如应聘者在家里或学校里是否能够经常参加一些服务方面的活动，是否有团队合作的经历或意识，等等。另一方面是通过情景测试的方法。例如，有这样一道测试题：“你是一名服务员。你正在你所负责的区域里工作。这时，有一名顾客喊你过去收拾桌子。而那张桌子不属于你负责的区域。你会怎么做?假设的前提是主管分派你们每人负责一个区域”，等等。通过这样的测试，使肯德基连锁店能够招募到一批比较具有服务意识和团队合作意识的新员工。这样的新人在进入肯德基并经过培训后，基本上能够迅速的进入角色，认真做好服务工作，实践着肯德基对顾客的诺言。
二是多样化原则。肯德基连锁店在招录新员工时，除了适用原则，不一味追求靓丽和帅气外，还遵循多样化原则，即在候选人的气质、性格和背景等方面力求多样化。由组织行为学的理论，我们知道一个组织中的成员如果过于同质化，会使组织产生“共振”现象，例如成员的背景比较相同、学历年龄也一样等，这样会使组织在文化建设、渠道构建等方面有所缺陷，并在组织进行改革时会遭遇到强大的阻力而导致最终的失败。肯德基是劳动密集型的企业，员工的管理是其营运管理的重要组成部分，而企业的文化建设在培养员工的服务理念、工作态度等方面具有重要的作用。如何建立起适应中国环境，并将西式快餐经营中的价值观、服务观快速有效的灌输给新员工是肯德基企业文化建设的重要内容。兼收并蓄、宽容包涵是肯德基文化的重要特色之一。肯德基连锁店在招录新员工时，除了要满足其基本的要求外，还刻意的追求员工的多样化。在大多数肯德基连锁店的员：工作中，既有占多数的在校大学生，也有兼职的青年工人，还有退伍军人和下岗职工等。这些有着不同的学历、经历、社会关系和处世态度的人们组成了肯德基多样化的员工队伍。他们在感受美国式的宽容和包涵的同时，也尽情的展示着自己的特长，使这样的团队更富有凝聚力和战斗力。肯德基充分尊重每一位员工，无论你是来自怎样的背景，每一位员工都平等的享有同样的晋升和加薪的机会。员工们在这里可以舒心快乐的工作，尽情享受肯德基大家庭给每一位成员带来的家庭式的氛围。甚至有些员工下了班后，也不愿急忙回去，而是更愿意呆在店里， 感受多样化的团队带给他们的乐趣。多样化原则的执行，使肯德基连锁店每次招聘新员工时，最终录用的都是不太相同的新人。他们的到来不仅是对劳动力的补充，也是对肯德基连锁店里的员工队伍多样化的完善，为整个团队带来新的活力。正如快餐业巨头克洛克所说的那样“传统餐饮业人员会将许多餐饮业的规矩视为当然，不求改进， 但他们(不同行业的新员工)却并不如此”。通过运用这些原则，使得肯德基连锁店的员工在保证素质的基础上，更趋多样化。他们在性格和能力等方面的互补，使整个团队的工作水平得到提高，组织的凝聚力得到增强。这种在知识、能力、性格等方面的互补，使得个体之间取长补短而取得整体优势，符合互补增值的原理。尤其是餐饮服务业的劳动强度是相当大的，但技术性又不是很强，象肯德基这样的西式快餐业，都是采用标准化的操作和管理，所需掌握的技术相对比较筒单，因而，容易造成较高的人员流动率。员工背景的互补则可以弥补单调的劳动使员工产生的厌倦感，增加工作的乐趣，降低流动率，减少招聘和培训的成本。
5.肯德基的培训管理组织
要在竞争中获胜，必须拥有高素质的人才，而员工的培训和开发正是提高员工素质的关键性环节。员工的招聘只是企业人力资源管理的开始，员工的培训和开发是人力资源管理中的重点内容之一，是人力资源投入的主要形式。如何使新员工成为符合企业要求的服务提供者，这是企业内部培训要解决的问题。这些培训，在顾客服务方面将给新员工带来如下好处： (1)学会重要技能，帮助新人成功： (2)从中得到满足感，由于你的工作许多人得到帮助； (3)学会如何鼓励顾客和员工。进行此类的培训，是为了让新员工能在今后的工作中以符合标准
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的行为，高效率的完成本职工作，并与其他员工取得协调，更好的工作。
5．1肯德基培训的目标
组织中的人员培训，是组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划的对全体或部分工作人员进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识，技艺，能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。由此出发，我们可以得出：培训的最终目的是为了实现组织和员工个人的发展目标；培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之适应和胜任职位工作。肯德基在多年的运营经验，发现新进员工普遍存在因进入一个新环境感到不安和焦虑现象，稍遇不顺，就会产生强烈的挫折感。根据马斯洛的需要层次理论，当人的低层次需要没有得到满足时，是无法激发其更高层次的需求的，也就无法产生更高层次的动机。新员工由于环境的陌生自然产生不安全感，处于这种状态的人是不可能一心一意的从事工作的。再加上缺乏在肯德基工作所必须的操作技能，更容易使其缺乏自信，从而在新员工进入公司头3-6个月内发生较高的离职率。
为此，肯德基公司采取了加强培训的方式，并将培训的目标定在以下几个方面；一是认识环境。企业的环境是每一个员工时时刻刻的感受，是其才能发挥的重要影响因素。如何便新员工对其即将要处于的环境有一个良好真实的认识，对其今后工作的表现有着重要的影响。肯德基的各家连锁店在新员工正式报道的第一天，就由店经理带领他们作详细的店内参观，尽可能的让他们了解店里的环境和各种设施的情况。除此之外，在新员工正式培训之初，他们的训练员会首先带他们去熟悉所学工作站的各种情况，包括设备的位置，用途，基本的操作，与其他工作站的衔接关系等等。通过这些参观和讲解，使新员工在最短的时间里对新环境有了一个全面真实的了解，极大的消除了他们的焦虑和不安，并迅速的产生一种被认同的感觉，对未来的培训和工作充满信心和渴望。二是了解规章。“没有规矩，不成方圆”，作为世界著名的跨过连锁企业，肯德基制定了一套规范和完善的规章制度，有力的支持和保障着肯德基的正常运营。让新员工了解并理解公司的这些规章制度、工作守则和事件处理流程等，可以提高工作效率， 降低成本，增加企业凝聚力，鼓舞员工士气。在每次新员工的职前简介中，店经理都会将员工手船中的规章制度逐条解释，直到每个员工都清楚为止。同时，通过向员工宣讲员工的权利和义务，使每个员工都能在一个规范，透明，严谨的环境中愉抉的工作。三是认识同事。由组织行为学理论我们知道，当人们来到一个新环境时，由于缺乏必要的人际关系，会使人产生疏离感，从而带来很大的压力，如果得不到及时的改善，很容易造成新员工的离职。因此，肯德基连锁店在新员工正式受训的第一天，就非常注重为新员工之间建立良好的关系。除了每个员工的自我介绍以外，在职前简介上，还会把新员工分成小组，通过小组成员的共同努力来完成一些问题的解答。如此不仅使新员工们更加深刻的领会了相关的培训内容，同时也使新同伴们相互之间迅速的了解，从而大大降低了由于环境陌生而造成的疏离感，增强了他们的自信心，使新员工在其不稳定期的离职率大大降低。四是学习技能。培训的直接目的是为了提高员工的素质。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作有关的知识，技艺，能力及工作态度。也就是说培训的一个重要目的就是要提高员工的工作技能。肯德基连锁店的工作是类似工业化流水线式生产，每个工作岗位只是完成整个流程的一个部分，其对操作者的要求并不是很高。但是，肯德基为了使每一家连锁店都能生产出同样高质量的产品，制定了一套极其严格的操作标准。为了达到这一要求，对新员工的技能培训就成为整个培训内容的重点。培训其间，除了理论知识的学习以外，主要是操作实践的学习，并且每个步骤都要经过严格的考核。只有考核100％通过了，才能参加营运。
5．2肯德基培训的特点 5．2．1训练员带训制度
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肯德基连锁店内位置和工作内容的不同，一般分为大厅、厨房、总配和柜台四大工作站。员工在从事任何一个工作站的工作前都要先接受相应的培训，并且只有通过考核后，方可上工作站。肯德基在新员工培训上采取集中培训和分组培训相结合的方式。新员工在进入肯德基后，首先进行集中培训，由管理组对他们就公司文化、经营理念、规章制度、行为规范等方面进行宣导和教育。随后，新员工被分成若干小组，每个小组由两名训练员带领，进行相应工作站理论知识和操作实践的学习。训练员指的是在肯德基连锁店里通过了两个以上工作站的理论和实践考核，且表现优秀的员工。他们是肯德基连锁店日常营运的核心力量，是各个工作站生产力的提升者，同时也是新员工培训的主要实施者。训练员分为星级训练员和全星级训练员。掌握两个工作站工作内容的可以当选星级训练员，而掌握全部网个工作站的星级训练员可以被选为全星级训练员。训练员除了在名牌上标识“星级训练员”或“全星级训练员”字样外，还有标有一颗星和两颗星的臂章，把他们与普通员工清楚的区分开来。一来使其产生成就感和荣誉感，满足他们的心里需求，进一步调动他们的积极性：另一方面， 也使他们的表现更容易受到监督，给他们以更大的压力，使其工作更加努力，自觉起到模范的榜样作用。一般肯德基连锁店的训练员的数量是所有员工人数的10～15％。新员工分组培训时，每个组一般是一名训练员和最多不超过3名新员工。带训的内容通常包括：工作站现场介绍，工作站的理论学习，工作站的实践操作等。在进行现场介绍时，训练员会详细的向新员工讲解工作站的功能，各种设备的性能和操作方法，工作站中各岗位间的关系，使新员工对要学习的工作站有一个清楚的了解。在理论学习中，训练员会利用训练手册、光碟、图片等工具对新员工进行理论培训。工作站介绍和理论学习一般占整个培训时间的1／3左右，剩下的时间是由训练员带领新员工进行实践操作的训练。由于肯德基的各项工作都通过员工的操作来完成的，因而新员工的实践操作训练就显得尤为重要。每个新员工必须100％的通过操作实践的考核方可上岗。训练员首先会把每一个动作示范一遍，然后由新员工进行练习，当发生差错时，训练员会及时的指出。在操作练习的后期，往往会安排训练员和新员工一起参加正式营运。新员工独立操作，训练员则在旁边观察，当新员工出现错误时，及时指出或参与营运。这样既让新员工得到了实战的锻炼，加深了所学的知识和技能，同时又能够保证正常的营运不受影响。
训练员带训这种培训方式为肯德基连锁店带来了诸多好处。首先，训练员来自于经验丰富、表现稳定的优秀员工。他们具有扎实的理论知识和标准的操作水准。在带训中，他们既能结合实际，深入透彻的讲解理论知识，又能将标准的操作动作准确的传授给新员工，从而保证了培训的质量。其次，肯德基连锁店为了降低人力成本，除了少数几名管理组以外，绝大部分员工都是计时员工。而管理组要肩负每日营运的繁重任务，无暇顾及新员工的培训。因此采用训练员带训就成为肯德基连锁店员工培训的最佳选择。同时，通过训练员的带训，也是对训练员的挑战。因为新员工今后在店里的表现，将时刻与他们的训练员紧密联系在一起。新员工在营运中出差错，首先会检查是否是训练上出了问题。
同样，当新员工有良好表现时，也会给他们的训练员记上一功，成为其今后晋升的资本。这样，训练员在每次带训时都会非常重视，认真对待，不敢有丝毫马虎，甚至在带训结束后，还会经常自觉的去追踪他们的徒弟，促使他们时刻保持高标准的状态。再有，新员工在刚刚进入一个新的环境时，都会由于环境的陌生和技能的缺乏，而产生孤独感和畏惧心里，对他们能力的发挥造成很大的影响，进而会影响到新员工的稳定性。因此，肯德基连锁店改变了以往餐饮业的企业只是对新员工简单粗糙的培训，然后再边干边学的培训方法，而是选派优秀的训练员对新员工迸行系统全面的培训，使他们迅速的掌握应有的工作技能。而且，通过训练员的带训，不仅使新员工和训练员之间建立了深厚的友情，而且还可以通过训练员与其他员工迅速熟悉起来，使新员工得到认同感，消除孤独和畏惧心里，降低适应期的离职率。
当然，训练员也会有退步或松懈的时候。为了使训练员始终保持应有的标准度，肯德基
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连锁店制定了对训练员的追踪考核制度。每两个月对每个训练员进行一次考核。考核由连锁店的管理组来实施。考核的内容包括理论和实践操作。考核合格的训练员将得以保留训练员资格，不合格者将被要求限期改善，并在两周内再次进行考核。若还是不合格，将被撤销训练员资格，直至被停止上班。通过上述制度的实施，不仅保证了训练员本身的操作标准度，为保证良好的培训质量打下了基础，而且，这种能上能下的用人机制，激励员工不断完善自我，时刻都有危机感，并且让新员工看到机遇和希望，以更高的热情投入到艰苦的工作中去，尽快的发挥出他们的才能，使整个营运始终保持在一个高水平上。
5．2．2训练四步骤由管理学理论
我们知道，操作程序的格式化是成本最低而效率最高的。由于行业性质的原因，肯德基连锁店的员工流动率高于其他行业，从而决定了新员工的培训是其另一项长期性的、经常性的工作。除了采用计时工性质的训练员来担任训练的师资以外，为提高工作效率，肯德基摸索并制定了一套专门适用于训练员带训的培训方法一一训练四步骤。
第一步准备阶段。训练员在带训开始前，要做好各方面的准备工作，例如，场地、资料、录影带、各种道具等，同时，还要对即将要带训的工作站的各种相关内容的复习，包括理论知识和操作实践等。总之，凡是与带训有关的内容都必须准备就绪， 甚至要求训练员要对带训的内容进行预讲或预演。通过预讲，训练员不仅可以锻炼自己的口头表达能力，为提高带训效果打基础，而且还可以发现自己对培训材料的理解和把握中存在的问题，并通过解决这些问题，使自己的理论水平得到提高，以保证培训的质量。
第二步示范说明。训练员此刻要详细讲解相关的理论知识和动作要领，并且尽可能的进行实物或实地的演示，以加深学员的印象。在演示过程中，训练员会密切注意学员的反映，并采用随时提问等方法来提高学员的注意力，了解学员的学习和掌握的情况，以确保每个学员都能理解并掌握所学的内容。演示说明在整个训练四步骤中是相当重要的一个环节，因为肯德基是一个劳动密集型的企业，员工主要从事的是动手的操作性的工作，而且，肯德基总部制定了一套严格操作标准，对肯德基连锁店在营运中的每一个动作都设定了标准，并且编印成了手册。肯德基总部要求其每一家连锁店都必须按照标准手册中的规定去执行，从而保证了全球的任何一家肯德基连锁餐厅都能提供相同的高质量的食品和优质的服务。因此，让每一位新员工了解和理解标准手册的内容，以及每一个动作的标准做法是他们掌握标准的前提和基础。训练员往往会对操作要领详细讲解，对某些复杂的动作，甚至会先分解，再逐个分解动作进行演示，直至新员工掌握为止。例如在厨房工作站中，给原味鸡块裹粉的动作是比较复杂的，它包括了鸡块的浸水、颠篮，以及挖、翻、挖、提等动作，每一个动作的标准与否都会影响到产品的品质。此时，训练员会耐心的逐个动作的示范说明，让每个新员工都理解和弄懂。
第三步自我练习。了解理论知识和理解动作要领是掌握技能的基础，在实际练习中运用所学的理论知识，提高动作的熟练度，达到手册规定的标准才能由资格参加肯德基连锁店的正式营运。自我练习就是为使新员工尽快的掌握新技能，而在培训中设置的关键一环。训练员在示范说明完毕后，就要求新员工亲自动手练习。在练习的过程当中，训练员要求新员工一边复述动作要领，一边进行操作，训练员在旁边观查，发现有错误时，及时纠正。新员工在自我练习的时候，除了标准度外，还有速度的要求，因为我们知道，肯德基经营的是快餐，“快”既是其显著的经营特色，又是其对顾客的承诺。在肯德基连锁店的任何一个岗位上，无论是柜台员工快速的配餐，还是大厅员工快速的清理餐桌，每时每刻你所看到的都是肯德基的员工们在以很高的速度工作着。为了使新员工能够尽快的融入到这种快节奏的工作环境中去，就必须使他们掌握必要的工作技能。因此，在新员工的培训中，除了要求他们掌握动作的标准，还要提高速度。有时，为了让新员工对营运有感性的认识，就在营运不忙的时候，
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