安排他们参加正式营运，使他们在肯德基高强度、快节奏的营运环境中迅速提高自己的操作技能。在新员工进行自我练习的时候，训练员还会不时的提问，主要是有关操作重点的问题，以此来加深新员工的印象。对于经常会犯的错误，训练员会多次的示范说明，直到被训练员工完全掌握，随着练习的深入，被训练者对动作掌握的日趋熟练，训练员指导的次数也越来越少。当被训练员工练习至基本能够100％独立操作时，就可以要求训练员对其进行检定。
第四步追踪考核。当被训练员工通过不断的自我练习，基本能够独立操作时， 就可以安排对其进行鉴定考核。考核由带训的训练员执行。首先，进行考核的员工会被要求复述步骤要点，以判断被训练者对工作站的程序和标准了解的程度。训练员往往会采用开放式的问题向被训练者提问，而不是让被训练者简单的回答“是”或“不是”，以反映出被训练者的真实的水平。然后，被训练者进行实际操作，训练员用训练考核卡，对被训练者的操作进行检查，并确认其操作程序100％符合标准。如果出现错误，训练员要及时的中断被训练者的操作，指出其错误，在必要的时候，还要再一次的做示范，并使被训练者再次自我练习，直到掌握。当被训练人通过了程序鉴定后， 训练员还要口头向其提至少五个以上的相关问题，如产品保存期限、温度设定、清洁消毒、人身安全等，以确认对方有正确的认识。当被训练者100％的通过了以上的检定后，训练员会在该员工的“训练区域追踪考核卡”上的“训练检定”一栏内签上名字和日期。这也就表示该员工已经掌握了该工作站的操作标准，可以参加正式营运了。在检定考核过程中，对被训练者在过程中的优良表现和显著进步，训练员都会及时给予表扬和鼓励，以激发员工的工作热情，增强他们的自信心。在检定通过以后，训练员还会鼓励被训练者继续经常阅读相关的训练考核卡等资料，以持续的维持标准操作。上述训练方法的采用，使整个肯德基连锁店在员工培训的方法上得到了统一，每个训练员按部就班的执行标准的训练方法，使培训的质量得到了保证，同时，肯德基式的格式化的训练步骤，使带训工作的效率得到了极大的提高。
5．3肯德基培训的内容
肯德基连锁店在甄选和录用员工时，虽然进行了大量的工作，采用了测试、面试等方法，但是这些新员工并不是一开始就具备了在肯德基工作所必须的知识和技能。对许多第一次参加工作的在校大学生来说，还缺乏在集体中同心协作的工作态度。而且，由于组织是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的，员工的知识、技能和态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应。肯德基在激烈的市场竞争中，不断的调整其发展战略，开发新产品，改变经营模式。例如，在进入中国以后，肯德基在市场定位上，由原先的追求快节奏的上班一族，转为中国追求时尚、思想活跃的青少年顾客群，在产品上也不断出新，以满足他们求新的要求。为了让肯德基的员工能够跟上组织的不断调整，肯德基的各连锁店对其员工在知识、技能和工作态度等方面进行不断的培训。
5．3．1员工知识培训
知识培训的主要任务是对培训对象所拥有的知识进行更新，主要目标是要解决“知”的问题。对绝大多数新员工来说，对肯德基的服务理念、操作标准等都是不太了解的。因此，在新员工进入肯德基时，各连锁店都会由店经理(或副理)亲自给他们做两次职前简介。
第一次是在正式报到的时候，将会用将近两个小时的时间向新员工们介绍肯德基的发展历史、百胜公司(肯德基的控股公司)的使命、肯德基的发展战略和经营理念等，使新员工对肯德基有一个比较全面的了解， 增强了他们的荣誉感，让他们体会到作为公司一员的自豪感，激发他们在今后的工作中努力为肯德基品牌的发扬光大做贡献的积极性。同时，新员工们还会被告知公司的各项规章制度、行为规范、员工的权利和义务等内容，使他们能够在一个规范、严谨的环境中愉快的工作。
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第二次简介是在进入公司两周以后(一个月以内)，在新员工基本掌握了一个工作站的操作技能后，此时，肯德基将向他们详细的讲解肯德基的营运准则一一“CHAMPS冠军计划”。其包含的“美、真、准、优、高、快”代表了肯德基的经营方针，也是各种操作标准的集中体现。只有严格的执行这一方针，才能使每家连锁店的服务标准达到肯德基总部的要求，才能使顾客在任何一家肯德基餐厅都能享用到美味的肯德基产品何优质的服务。因此，如何让每‘位员工理解和领会经营方针，并把它们融入实际工作中去，就成为了肯德基连锁店知识培训的重要内容。在新员工的二次简介中，将会由副理用三个小时的时问，通过讲授、分组讨论、问题回答等形式来进行“冠军计划”的培训。此后，在新员工鉴定考核的笔试中，将对这部分内容做全面的检查，不合格者，将不能通过鉴定。在各个工作站的学习中，首先安排的都是理论知识的学习，一般要占到整个培训时间的1／3左右。
在餐饮行业中，花如此多的时间进行理论学习的企业是不多的。大多数企业只是培训员工如何去做，这样造成员工只会操作，而不知“所以然”。肯德基注重对员工理论知识的培训，是要员工首先理解操作标准，在此基础上，用理论来指导实际操作，并能自觉的按标准去执行。同时，员工系统全面的了解了与其工作相关的知识，乃至有关肯德基的更多的知识，在遇到顾客的询问时，能够从容应对自如。在顾客得到满意答复的同时，员工得到了顾客的尊重，使员工体会到很大的成就感，增强了其自信心，提高了员工的士气。因此，肯德基连锁店的理论知识学习，要求很严格。凡是训练手册或营运标准手册中规定的员工必须掌握的内容，都是要进行考核，合格以后方可上岗。
除了对新进员工进行理论知识培训，随着市场竞争的日益激烈，各种新产品的不断推出和各种新技术的运用，肯德基各连锁店根据各自情况，对在岗的员工也定期或不定期的进行理论知识培训，是他们的知识得到巩固和更新，以适应发展的需要。通常，每两个月会由各连锁店的管理组对每个员工进行追踪考核，主要是检查其对标准的掌握程度。对于那些考核不合格的，将会组织他们进行再培训。如果还是不能通过考核，将被劝离。这样严格的标准考核制度，促使员工时时刻刻关注自己对操作标准的理解和把握，始终严格按标准操作，从而使整个肯德基的营运始终保持在一个高水平上。另外，但凡有新产品推出，所有的员工都必须接受相应的培训，确保每个员工都了解相关标准，并严格执行。通过系统严格的理论知识培训，使肯德基的员工都基本掌握了相关工作站的理论知识和其他“应知”的内容，为后面的“应会”内容的学习，以及今后的工作打下了良好的基础。
5．3．2员工技能培训
技能培训的主要任务使对培训对象所具有的能力加以培养和补充，以解决“会” 的问题。技能培训是肯德基连锁店中员工培训的重要内容。因为对大多数的人来说，肯德基的营运知识对其是陌生的。掌握必要的技能是每个新员工参加营运的必要条件。
虽然肯德基的各种操作技能不是特别复杂，有些甚至是相当简单的，但是，肯德基总部为每一个动作都制定了严格的标准，并且把他们编制成了营运标准手册。通过所有连锁店对标准的贯彻和执行，使全世界的顾客在任何一家肯德基餐厅都能享受到同样的高质量的产品和服务。就拿拖地这种在一般人看来是再简单不过的事情来说， 肯德基的标准是首先取一把清洁的拖把，然后，两手自然上下分开握住拖把柄，背对前进方向，左右移动拖把进行地面清洁。每次移动范围在50-70cM，边清洁边向后移动。为了防止后退过程中碰撞到顾客，要求在后退时，不时的向后方观察。原本好像很简单的操作，肯德基竟要把它变得如此“复杂”，是因为肯德基是一家跨国企业， 在全世界开设了一万多家连锁餐厅，每一家连锁店只要在操作标准上相差那么一点点的话，就会给顾客造成千差万别的感觉，也就不可能有今天肯德基的良好形象。因此，在肯德基的技能培训中，对标准度的强调可以说使无以复加的，一切都要按标准来操作。肯德基的技能培训主要使针对操作技能的培养。训练员在运用训练
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四步骤进行带训时，首先是要求在理解的基础上熟记各项标准，然后训练员逐项标准进行示范说明， 随后，员工就每个动作进行自我练习，训练员在一旁观察，发现错误，及时指出，必要时会再次示范，以确保员工掌握标准。随着被训练者练习的不断熟练，训练员逐渐减少指导的次数，并且，在营运不太繁忙的时段，安排员工上工作站进行实战练习，使他们对正式的营运环境有一个直观的认识，还可以检验一下他们的操作技能掌握的情况。为了防止可能对营运造成的影响，新员工在独立担当一个岗位时，训练员往往会被安排在他的旁边，既可以使其能够观察到新员工的表现，又可以节约工时。一旦出现特殊情况，新员工难以应付时，训练员可以及时补救。经过几次这样的实战练习之后，如果被训练者能够基本达到按标准操作，且能够保证营运的正常进行的话，训练员就会通知其准备鉴定考核。在考核100％合格后，该员工被认为已经掌握了该工作站的相关技能，可以进行正式排班了。严格的技能培训，使每个正式员工都具有相同的高标准，从而保证了肯德基的各家连锁店的营运都能符合肯德基总部要求的标准度，进而实现“CHAMPS”。
5．3．3员工态度培训
我们知道：思想指导行动。员工的工作态度如何将会直接影响到员工的士气和组织的绩效。因此对员工进行态度培训，建立起组织和员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，就成了肯德基连锁店培训中的重要组成部分。
其一，教育员工时刻牢记公司的经营宗旨。每个组织的经营宗旨是其前进的方向，行动的准则，政策制定的基础。作为一般性的公司，其经营宗旨可能只有高层管理者才非常明确，普通的员工可能并不十分清楚，导致员工在执行公司决策时，基本上处于一种机械盲从的状态，不能深刻领会决定的内涵，也严重影响到员工积极性和主动性的发挥。肯德基不是这样。每家连锁店在员工进入肯德基的第一天起，就由店经理郑重的告诉每个员工，公司的经营宗旨是成为全中国乃至全世界最成功的餐饮连锁企业。在每次业务培训时，训练员都会反复向学员们讲述这一企业经营宗旨，并且把这一宗旨具体化为公司的经营原则——“CHAMPS冠军计划”。其中的“美、真、准、优、高、快”包含了环境、产品质量、服务质量等各个方面，充分体现了肯德基“使顾客101％满意”的服务理念。这种具体化了的经营宗旨，可以落实到员工的每天的具体工作中去，具有很强的可操作性和可衡量性。员工只要认真执行冠军计划，就可以达成顾客满意的目标，也就实现了公司的经营目标。因此，员工通过对冠军计划的执行，真正将公司的发展战略目标落实在了实际服务工作的每一个细节上，一切以公司目标为方向，认认真真工作，使肯德基在中国取得了今天的辉煌业绩。
其二，以人为本，加强沟通。在肯德基的连锁店，你会发现这里的员工在工作中总是不停的说着什么。仔细观察，其中最多的是“知道了，谢谢”。为什么肯德基要求员工学会并坚持使用这么一句简单的用语呢?这里有肯德基一贯强调的沟通原则。由组织行为学的理论，我们知道，人际沟通是指组织中的群体成员运用一定的媒体相互交流信息、传递信息的过程。人际沟通具有如下功能：①获取信息，②增进了解，③协调关系，④转变态度，⑤激励行为。肯德基属于劳动密集型的企业，同时又是以经营餐饮为主的服务型企业，各连锁店每天所进行的活动都是与人和服务有关的。因此处理好人际之间的关系在肯德基显得尤为重要，而其中加强沟通是解决好这一问题的基础和关键。在肯德基的连锁店的管理组中，有这样一句话：沟通，沟通，再沟通。只有不断的沟通，才能发现问题和解决问题；只有不断的沟通，才能了解员工，调动他们的积极性。除了管理上的沟通以外，员工在工作中的协调和配合也需要良好的沟通来作保障。肯德基的生产运作方式是一种类似于工厂流水线的工业化的生产模式， 各个工作站之间有着紧密的合作关系，例如，厨房负责汉堡肉片的烹制，总配把肉片、面包、生莱等组装成汉堡，并把成品送至柜台出售。由于一个产品的完成需要几个工作站的共同合作，因此协调好相互之间的关系是非常重要的。
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又由于肯德基的工作节奏非常快，而且，为了保证产品的新鲜，产品的制作采用的是小批量、多批次的生产方式，产品制作的频次很高。为了保证在这种快节奏、高频次的工作环境下保证各工作站之间的配合顺畅，肯德基实行以口头为主的生产指挥和协调制度。即值班经理对各工作站的生产指令，以及各工作站之间的交接主要是通过口头的沟通来完成的。由于口头沟通方式存在着渠道易被干扰，沟通双方难于确认等特点，肯德基制定了一套简单的、行之有效的沟通制度，即每一个员工，当别人与你沟通并且你已经切实明白了对方的意思时，你必须回答：“知道了，谢谢”。所有的员工，经过相应的培训以后，学会的第一句专业术语就是“知道了，谢谢”。随后，就出现了你所发现的情景，员工们在工作中不定的在说着这句话。而这不仅增强了员工间的工作沟通，保证操作的顺畅，而且融洽了员工之间的关系，大家彼此尊重，心情舒畅，仿佛是一个大家庭一样。这些对调动员工积极性，提高员工士气都有重要的作用。因此，一句简单的口语， 极大的改变了员工的工作态度，使紧张、枯燥的工作环境变得富有人情味，让大家时刻感受到被重视、被尊重，增强了团队的凝聚力，提高了工作效率。总之，态度影响着员工的士气，影响着企业的绩效。通过态度的培训，可以改变员工的观念，改善员工行动。肯德基连锁店对员工的态度培训，使员工增强了对组织的认同感，提高了他们的工作热情，为肯德基的发展打下了坚实的基础。
5．4肯德基培训的意义
肯德基开展的全面系统的培训对企业的重要意义似乎是不言而喻的。在科技发展日新月异的今天，越来越多的企业认识到企业的核心竞争力的来源是掌握了先进科学技术和经验的人力资源。没有一支具有特色拥有专门技能的员工队伍，企业的发展将寸步难行。培训对肯德基连锁店的意义具体体现在以下几个方面。
一是提高了员工的能力。对于新招募的员工来说，通过肯德基提供的职前简介、岗前培训等，使他们迅速的了解工作环境、组织文化以及新岗位所需的知识和技能。对于企业的现有员工，通过在岗培训，使他们的知识和技能得到进.步的提高。例如， 有些员工通过培训，掌握了第二、第三工作站的操作技能，成为了“多面手”，不仅赢得了更多的尊敬，而且个人的收入也得到了提高。
二是增强了企业对优秀人才的吸引力。市场竞争，说到底还是人才的竞争。没有优秀的人才，企业就难以在市场的竞争中取胜。肯德基作为劳动密集型的服务企业，人才的作用更加不可低估。拥有一支高素质的员工队伍，可以显著提高生产力，改善服务质量。肯德基把在中国的员工招募人群定位于在校大学生，正是因为他们具有较高的素质，容易接受新鲜事物。但是肯德基的薪资并不高，何以能够招到高素质的人才呢?靠的就是其系统的培训。因为它不仅教授给他们专业知识和技能，而且还能学到有关组织管理和营销方面的先进理念和方法。事实上，确有大批优秀员工是抱着到肯德基来学习的心理加入肯德基，而他们的到来也使肯德基获得了充足的人力资源， 为其取得竞争优势提供了人力保证。
三是营造优秀的企业文化。优秀的企业文化是现代企业追求的一个目标。优秀的企业文化可以增强员工的认同感，有助于协调员工和组织的目标趋向一致，从而实现员工和企业共同的发展。肯德基在对员工的培训中，时刻不忘进行企业文化的宣导，其“群策群力，同心同德”文化理念，已经变成员工的自觉行动。由企业文化凝聚原理，企业文化具有极强的凝聚力。肯德基通过营造优秀的企业文化，并博得员工认同，因而能够保持高昂的员工士气，企业也得到了迅速的发展。反观那些不注重员工培训或是培训方式不适当的企业，对其经营都造成了很大的影响。如前所述的“荣华鸡”，其失败的另一个重要原因就是缺乏科学系统的培训。“荣华鸡”没有制定出象肯德基那样的操作标准，因此，无论是新员工的岗前培训， 还是老员工的在岗培训，都缺少标准和系统。每一批员工的学习内容都不完全一样， 从而在实际操作中的表现也不一样。快餐业是一个人员流动率较高的行业，人员的招募和培训是
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一项经常性的工作，肯德基不仅有标准的员招募流程，而且，对培训的内容和程序也作了详尽的规定。按照这些标准和流程去操作，势必可以为组织获取到合适的人员，并且培训出能够按标准执行的合格员工。但是，“荣华鸡”正是缺少系统化、标准化的人员培训，使得员工队伍的水平不稳定，带来的后果是顾客服务质量的不稳定，造成顾客满意度降低。顾客的满意度是影响顾客再次回头的重要因素，也是服务企业生存和发展的决定因素。顾客不满意的企业，其衰亡也就在情理之中了。
由此可见，对于像肯德基这样的餐饮服务业来说，要想提高顾客的满意度，就必须拥有一直具备良好专业素养的员工队伍，因为所有的顾客服务都是有员工亲手实现的。因此，给员工以科学、系统的培训，全面提高他们的服务素养，对每一家服务型企业都是非常重要的。
6肯德基的绩效管理
组织成功很大程度上是取决于人力资源。这不仅仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更重要的是重视人力资源的实际使用情况。只有建立科学合理的绩效管理体系，有效管理和控制员工的行为和结果，使人力资源效用发挥最大化，组织才会实现和扩展人力资源带来的竞争优势。肯德基所处的餐饮服务业，是高度劳动密集型行业，顾客服务是其重要的产出，顾客的满意程度决定着企业的效益，人力资源是其核心竞争力的重要构成部分。实行绩效管理，发挥人力资源的最大效用，是肯德基成功的重要保证。
6．1肯德基绩效管理的目的
肯德基连锁店实行绩效管理的目的主要有三个：战略目的、管理目的和开发目的。其一，战略目的。任何组织为了实现计划目标都要采取相应的战略措旌，绩效管理为组织战略目标的实现提供了巨大的支持。
首先，肯德基界定了为实现战略所必需的结果、行为以及某种程度上的员工个人特征，并且把目标和期望传达给员工。肯德基的远景目标是要建成全世界最成功的快餐连锁企业，其经营目标是要达成顾客101 ％的满意。在其“CHAMPS--冠军计划”的经营原则中，就非常具体明确的列举了每个员工所要做到的行为，以及必须达到的效果。为保证这些规定得到切实的执行，并得到应有的效果，肯德基特别设立了“神秘顾客”检套制度，即由肯德基委托某咨询公司派遣调查员，以普通顾客的身份到各家连锁店去检查，看其是否达到“CHAMPS” 的要求，并以此成绩来作为总部对连锁店的重要考核内容。各连锁店把这一经营原则进一步的细化，制定成员工的操作标准，例如，大厅区的员工，必须在顾客用镤完毕离开后的2分钟内将桌、椅及地面等清理完毕。通过对员工操作的考核和追踪，确保员工能够最大限度的展现组织所需要的这些特征，使组织目标的实现成为可能。其次， 绩效管理也影响到组织战略的调整和改变。当组织的期望与现状不相吻合时，就有必要重新审视战略计划，以决定是否做出调整。肯德基实行的“神秘顾客”制度也不是自其创立就有的，而是随着企业的不断发展，员工们的绩效表现虽然达到了公司的规定，但面对日益激烈的市场竞争，公司觉得必须调整战略目标，进一步增强公司的竞争力，于1996年逐步实行该检查制度。由此，员工的绩效考核标准也相应的作了调整，使之适应公司的新的发展战略。
其二，管理目的。组织的多项管理决策都要使用到绩效管理信息，如：薪资管理(加薪)决策、晋升决策、保留或解雇决策等等。掌握和利用这些信息对员工进行相应的正负激励，将会起到提高员工士气，增强组织凝聚力，或是整顿队伍的作用。肯德基连锁店在员工的加薪和晋升方面，都是以平时的绩效考核成绩为主要依据的。例如，各连锁店的经理每个月都要对管理组成员进行一次工作评估，评估的内容包括个人成绩、人员发展、工作执掌等方面，并根据在月初确定的标准，评定成绩。全年的成绩平均就决定该员工是否可以加薪或对其今后的晋升产生影响。
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