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柔性组织结构对供应链合作关系质量影响分析
作者：解进强 顾丽萍
来源：《商业时代》2013年第34期
内容摘要：本文基于组织柔性理论和供应链合作关系理论，分析了柔性组织结构对供应链合作关系质量的影响机理，并通过192家样本企业的数据分析，验证了柔性组织结构对供应量合作质量的持久性、强度、公平性、灵活性、沟通性、多样性存在着不同程度的显著正相关关系。为了提升供应链合作关系质量，建议企业塑造一种面向流程的分权化、扁平化和团队化的柔性组织结构。
关键词：柔性 组织结构 供应链 合作关系 质量
从制度层面分析，供应链合作关系旨在通过科学的组织安排，实现合作方在物资、价值、信息等多个交易要素的顺利流转，确保交易关系的稳定，降低交易费用。由于物流业务包括运输、装卸搬运、库存保管、包装、流通加工、配送、信息处理等一系列作业活动，因而面向对供应链合作关系中多家企业的组织结构设计和改造，就是一个比较复杂的问题。本文将重点探讨柔性组织结构如何对合作企业间物流、商流和信息流发挥影响作用，进而影响企业间合作关系质量。
供应链合作关系质量及其测量
Storbacka、Strandvik（1995），Gronroos（1996），Reichheld（1996），Rust，Zeithaml和Lemon（2001）从价值角度对合作关系进行了衡量，他们普遍认为良好的、健康的关系质量能为企业创造巨大的资产，所有优秀企业都具有良好的关系质量（姚作为，2005）。在供应链合作中，合作关系质量的优劣程度能够较好地反映供应链合作关系的状况，并最终体现在供应链合作绩效上。供应链关系质量指合作关系双方进入积极、长期的合作关系的程度，及运用信任、适应、沟通和合作等指标运作关系结构的程度（Fynesa，Búrca &Voss，2005），是构成整体行为维度的高阶建构（Naude & Buttle，2000；Parsons，2002）。
近关系理论从企业间合作关系本身的特征来反映合作关系的质量优劣（Kelleyet a，1983）。Joyce A.Young（2000）从战略联盟关系本身的特性出发，运用近关系理论从关系强度、关系持久性、关系频率、关系多样性、关系的灵活性和关系公平性6个维度来对联盟伙伴的合作关系质量进行界定和度量（见表1）。
关系持久性：供应链合作企业合作关系可察觉的时间维度，包括合作关系已持续的时间和合作双方对将来合作的预期两个子维度。关系强度：在合作伙伴之间关系契约的强度，如投资的专用性程度。关系沟通性或频率：在一个给定时间内合作双方发生的与合作相关活动的次
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数。关系多样性：关系双方合作活动所涉及范围的大小和复杂性。关系灵活性或便利性：合作双方灵活处理在合作过程发生的超过合作契约约束活动的能力。关系公平性或对称性：合作双方的合作契约或合作机制是否具有平等性。 柔性组织结构对供应链合作关系的影响
企业组织机构是企业内部各种关系有序结合的总体。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。因此，组织结构决定着供应链企业间合作关系的顺利开展以及合作目标的实现。适合供应链合作的组织结构应该是面向流程的分权化、扁平化和团队化的柔性组织结构。柔性组织结构对供应链合作关系的具体影响表现在： （一）组织结构流程化对物流、信息流和商流的影响
根据流程管理的观点，供应链企业合作是典型的流程合作。以流程的观点去构建供应链企业的组织结构，将物流纳入企业的流程再造中，实现组织结构和物流运作的统一，使组织流程化能够跨越企业各职能部门、地区部门甚至企业之间而有效地组织物流活动，从根本上改变由职能划分部门给物流组织带来的弊端，加快物流和信息流的流通速度，减少信息的延迟和失误，从而实现物流资源的整合，提高组织的应变力与反应速度，从而最终降低物流成本，提高物流整体效率，更多、更好地为顾客提供增值活动。 （二）组织结构分权化对物流、信息流和商流的影响
各节点企业决策权的配置对企业间物流、商流和信息流的流转产生着深刻影响，并最终影响着供应链的整体反应速度。在分权式组织中，通过组织授权，由掌握信息的一线管理人员或者基层员工根据环境要求及时地做出决策，能够保证反应的及时性和对信息的最有效利用。因此，采取行动解决问题的速度较快，而且更多的成员参与决策，为决策提供建议，员工与上级决策者隔膜较少，或几乎没有，这也保证了自主决策的积极性。由此可见，分权化的组织结构有利于促进供应链合作的沟通能力和灵活处理问题的能力，从而实现供应链合作企业之间物流、信息流、商流的高质量、高效率流转。
（三）组织结构扁平化对物流、信息流和商流的影响
企业组织结构的扁平化就是通过破除企业自上而下的科层制结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，即在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级应尽量减少，以便组织尽最大可能将决策权下放到最底层，顶部的管理层和一线的员工，可以通过网络实现双向沟通，进行信息的交流，从而提高企业决策的效率，实现物流的顺畅流转。
（四）组织结构团队化对物流、信息流和商流的影响
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在供应链企业合作关系中，由于物流所完成工作的性质，为流程团队的应用提供了巨大机会。例如，企业经营的所有商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队，由这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中，给每一个商品类别管理团队设定经营目标（如顾客满意度、收益水平、成长率等），同时在采购、运输、库存补充等方面具有相应的权限。每个管理团队由一个负总责的商品类别管理人和6-7个负责各个职能领域的成员组成。由于商品类别管理团队规模小，内部容易交流，各职能易于协调，从而极大地提高了供应量合作绩效的提升。 研究假设与研究设计 （一）研究假设
经过上述分析不难发现，供应链企业组织结构的流程化、分权化、扁平化和团队化等因素对合作企业间物流、商流和信息流的顺利流转发挥着决定性作用，进而深刻影响着供应链合作关系质量。由此，提出本文的研究假设：
H1：柔性企业组织对供应链合作关系的持久性具有积极影响。 H2：柔性企业组织对供应链合作关系的强度具有积极的影响。 H3：柔性企业组织对供应链合作关系的公平性具有积极影响。 H4：柔性企业组织对供应链合作关系的灵活性具有积极影响。 H5：柔性企业组织对供应链合作关系的沟通性具有积极的影响。 H6：柔性企业组织对供应链合作关系的多样性具有积极的影响。 （二）研究设计
本文对柔性组织结构的测量采用了Khandwalla开发的量表（Khandwalla，1976；1977），共7个项目，采用Likert5分量值，项目得分越高，也就表示组织结构的柔性化程度越高，反之，组织结构的柔性化程度就低（张映红，2005）。该量表分别询问企业中高层管理人员以下七道题目：
公司员工只有依靠正式渠道来进行沟通和获取重要经营信息；全公司持续采用统一的管理风格；公司员工可以打破层级和权力的界限参与决策；在管理原则和实践中，公司强调对环境变化的适应性；公司强调做事可以不遵循正式程序；在对员工进行控制时，公司强调方法、手段的灵活性；公司强调根据实际情况和员工的个人特质来设置岗位。