如何从质量检验转变为质量是制造出来的
质量是检验出来的还是制造出来的?
1.质量肯定的回答是做出来的，并不是检查出来的。检查只是一个差错的过程，做质量管理的更要注重于预防和对过程的控制。
2.检查的设置情况是由各个企业根据具体情况决定的，每个企业的情况都是不同的，因而不能一概而论。必要的检查是需要的，但是过度的检查就是一种浪费。
3.品质经理要做好不难﹕
(1).要用完美来形容他的沟通协调能力。
(2).要用广泛来形容他的知识面广但不一定精通。 (3).要用全力支持来形容老板对他的重视。 (4).要用一言九鼎来形容他在客户心目中的地位。 (5).要用感激来形容他对教育下属的无私奉献。 (6).要用德高望重来形容他在公司中的地位 4.实际例子﹕
对零缺陷的几点建议﹕
1.生产部门一定要做好真正的5s﹐这5s不是用来给老板看的﹐而是从生产角度上全面的改进﹐5s是所有工厂改进的基础没有真正意义的5s就失去所有的工作改进效果.
2.包装部门能独立的包装出好产品吗﹖答案是否定的﹐没有上工序（冲压）做好真正意义的管理﹐包装再开十条线也会有不良品.
3.冲压品质一定要靠模具来保证﹐靠品保检验﹐靠工程来分析吗﹖答案釉同样也是否定的﹐放眼看看﹕那家工厂的生产部门是不最强势的﹖而我們的生产部门动不动要靠这部门那部门的﹐所以就养成生产部门﹕a。将责任推给其它部门的习惯﹐某某部门不帮我解决问题呀﹐某某部门乱来呀﹐某某部门未发现这个品质不良现象呀等等言语﹔b。将某些部门变成其下属一样﹐品管判定不合格的﹐可以自行改成合格的﹖﹖﹖﹖自我判定出貨﹗客户来了稽核怎幺办﹖这说明品质系统失效了﹗放产品只有工程經理和品保经理
才有权力呀﹗那有自己生产自己判定合格的﹐品保部门已失去监督意义了。當然這里也存在一個放產品出去的經驗和走狗屎運氣存在﹐所以放產品出去的必要性不能一概去之。
4.所以生产部门要建立真正的自我稽核自我成长﹐真正做到﹕首件自我判定自我检验﹔现场自我监控自我监督﹔产品标识自我规划﹔
以上都是属于5s管理范围﹐所以没有真正意义的5s现场管理﹐现场管理的一切都是没有意义的。
完成好生产现场的5s﹐才可以建立真正的TPM,这样机器设备得到良好的保养﹐至少出了品质不良﹐马上就会想到机器没有因素﹐只有是人的因素和模具的因素﹐现在我们太多的品质不良都是因为现场5s和机器保养﹑模具现场保养未做好而造成的﹐而且没有一个人（连生产部门自己都未能精通冲压机器）将机器因素排除掉的。看看四百吨冲压机器﹐连买机器的人都说怎幺搞的﹐﹐几十万的东西耶﹐平台砸的洞洞凹凹的。而生产部门那一个受处罚﹖﹖﹖为什幺也凭什幺倒霉的受伤的总是品管﹐活该被罚﹖﹖﹖
案例：三洋制冷的“零缺陷”质量管理思想
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其它企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首，这正是三洋制冷在全公司内推行“零缺陷”的质量管理的结果。
没有检查员，一旦加工出不合格品怎幺办?绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。这时，三洋制冷的每一位员工，都会充满自信地告诉你三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法，取消工序检查员，把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的管理现象。
上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了“不合格品流转为零”的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种质量确认法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，
真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是国有企业自检、互检经验的再发展，是员工主人翁精神的再体现，是工艺纪律松懈教训的再纠正。这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。
“三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失。从而实现了“3N”的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。
三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理，产品质量是制造出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。因此，三洋制冷在实行“质量三确认原则”的同时，员工们每天都要填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门，对生产过程的质量进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。品质保证部门早已不是国有企业的质量检查部门，它更注重事先预防的管理，强化生产过程的质量宏观控制，与员工的关系不是检查被检查的关系，而是质量共同的保证者。他们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并加以保证确认，他们针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督。同时，各质量管理小组也针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。正是由于全体员工的共同参加和努力，才使“一切以预防为主”、“一切用数据说话”和“一切使用户满意”的质量管理理论，在三洋制冷得以确实实行，并取得丰硕的成果，在全面质量管理的基础上走出了一条创新的路子。
三洋制冷早在1996年就在行业内率先通过了ISO9002国际质量管理体系认证，但是他们仅把认证作为质量管理工作上的一个最起码的工作，而以“零缺陷”作为质量工作的最高目标，并且坚持不懈地进行持续改进。“零缺陷”的质量管理思想，不仅在质量管理方面，而且在三洋制冷经营管理的方方面面均得到推行，进而发展成“零缺陷自我改善运动”，逐步形成了一整套基于“零缺陷”的管理思想，并成为三洋制冷“自我改善”的企业文化的重要组成部分。
5.生产部门要如何做好自我管制呢﹖再看﹕ 三确认（3C）现场质量管理法