5、使用和完善
能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
建立能力素质模型需要把握的关键点
保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；
胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。
然而，这项舶来技术，如何才能操作好？
根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察，当前比较突出的问题在两个方面：
问题一 胜任素质模型质量不高
衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。
问题原因
1.技术复杂、难以掌握
自从胜任素质模型技术产生以来，确定职位所需要的胜任素质的方法，一直以行为事件法为主，而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难，即使是在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任素质模型开发指导书籍。
2.语言和文化方面的障碍
当今的企业在开发胜任素质模型时，往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型等工具。然而，现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任素质开发，不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。
问题对策
为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：
1.从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选
择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。
2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。
3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。
4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询