企业战略管理
第一章：企业战略管理概论
一、明兹伯格的战略综合定义
明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。 战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度 战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度
战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度 战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度 战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面
二、企业战略的层次分别做什么活动
企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略 公司层战略，又称总体战略。主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展
2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划 3.关键的战略经营单位的战略目标
事业层战略，又称事业部战略。侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。
职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。
第二章：企业使命、愿景和战略目标
一、建立企业愿景的方法
1.从质和量的角度陈述 2.从战胜竞争者的角度陈述 3.从内部改造的角度陈述 4.从相关角色的角度陈述
二、企业战略管理目标：SMART原则
S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性
第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）
一、企业宏观环境分析～PEST方法
P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等
E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等
S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等
T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等 二、产业环境分析～波特的五种力量模型
课后P56福特公司的外部环境分析 1.潜在进入者的威胁:
规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。
2.现有企业的竞争:
行业市场集中度的大小;市场增长率;固定成本与库存成本;产品差异性及转换成本;行业内生产能力的增加幅度;退出壁垒。 3.替代品压力:
替代品与现有产品的相对价值价格化;用户转向替代品的转换成本;用户使用替代品的欲望。
4.供应商讨价还价的能力:
供应商所在行业的集中度;本行业对于供应商的重要性;产品对于本行业的重要性;产品差异化程度和转换成本的大小;前向一体化的可能性;掌握信息的程度。 5.用户讨价还价的能力:
用户的集中度;用户从供方产业购买的产品占其成本的比重;用户从供方产业购买产品的标准化程度;转换成本;用户的盈利能力;用户选择后向一体化的可能性;用户信息的掌握程度
产业环境分析的缺陷与局限性：
1.模型假设是静态的，现实竞争环境始终变化 2.对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误 3.通用模型的共病
4.模型中制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的 5.模型假设行业的规模是固定的，而与现实竞争情况不符 6.只考虑竞争，缺乏合作理念 三、进入壁垒与退出壁垒
进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素
退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 四种分类组合：
1.进入壁垒与退出壁垒都低：稳定低收益 2.进入壁垒与退出壁垒都高：风险高收益高 3.进入壁垒低，退出壁垒高：风险低收益高 4.进入壁垒高，退出壁垒低：稳定高收益 四、企业的主要竞争对手分析
根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四项要素： 未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力 主要分析内容有：
主要竞争者的目标分析，主要竞争者的假设分析，竞争对手的现行战略分析，竞争对手的资源和能力
五、自我假设[单选]:常常是企业各种行为取向的最根本的原因。
市场信号[多选]：同竞争对手的分析相联系，是指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。
市场信号的形式： 行动的提前宣告 行动的事后宣告
对产业情况的公开评论 对自身行动的讨论和解释
第四章：战略资源与能力分析
一、1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔发表了《公司的核心能力》一文。（单选）
二.核心能力的基本特征 价值优越性 异质性 延展性
难以模仿性 不可交易性 难以替代性
三.价值链
迈克尔波特在1985年提出了企业价值链理论。所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 价值链分为两种：基本活动和辅助活动
基本活动分为5类：内部后勤活动，生产活动，外部后勤活动，市场营销活动，售后服务活动。
辅助活动也称为支持活动：企业投入的采购管理，技术开发，人力资源管理，企业的基础设施（一般管理）、
构造价值链的途径：提高活动效率和重组价值链
四.SWOT分析【论述】
分析的基础：战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。 内部：优势（s） 劣势（w） 外部：机会（o） 威胁（t） 四种组合分析
s-o组合：优势和机会 s-t组合：优势和威胁 w-o组合：劣势和机会 w-t组合：劣势和威胁
第六章：增长型战略（战略选择）
一、一体化增长战略：垂直一体化（概念、区分） 前向一体化：
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。（自产自销）
后向一体化：